Por que sua organização deve agir como uma Startup?
Como os líderes de empresas estabelecidas focam em se tornar digitais, muitas vezes adotam o mantra: “haja como uma startup”. De fato, pesquisas no MIT CISR sugerem que atuar como uma startup é uma abordagem inteligente para uma transformação digital. Mas o que, exatamente, significa agir como uma startup?
Uma startup é, na verdade, uma experiência. Um empreendedor concebe uma ideia que parece valer a pena tentar. A inicialização é um teste da ideia. Um dos primeiros objetivos é aprender - o mais rápido e menos oneroso possível - se a ideia tem mérito e, em caso afirmativo, transformá-la em um negócio.
Várias armadilhas tipicamente associadas a startups são pouco importantes para o sucesso digital - mesas de pingue-pongue, comida grátis, espaços de trabalho flexíveis. O importante é a capacidade de aprender e como uma nova proposta de valor criará receitas e lucros. Quatro características de uma startup facilitam esse aprendizado: (1) uma estrutura como uma organização pequena e independente; (2) um projeto dirigido por missões; (3) um abraço de pivôs frequentes; e (4) uma aceitação de rentabilidade atrasada. Empresas estabelecidas que desejam testar ideias para novas proposições de valor precisam descobrir como cultivar essas características.
Crie uma organização pequena e independente
Empresas estabelecidas regularmente introduzem iniciativas estratégicas como lançamentos de novos produtos, fusões, expansões de mercado e transformações organizacionais. Essas iniciativas estratégicas aprimoram, ampliam e ajustam suas propostas de valor existentes para fins de crescimento de receita, lucros e valor para os acionistas. Essas iniciativas estratégicas introduzem mudanças incrementais. Eles não redefinem a proposta de valor da empresa; assim, eles não exigem que uma empresa estabelecida atue como uma startup.
Em contraste, a Toyota Motor Co. criou uma pequena startup interna chamada Toyota Connected North America (TCNA). Nascida em 2016, a TCNA lidera o desenvolvimento dos serviços de telemática e big data da Toyota, bem como da plataforma de serviços de mobilidade da empresa. A TCNA está experimentando recursos aprimorados de produtos - por exemplo, um automóvel que detecta vagas de estacionamento - bem como novos modelos de negócios, como compartilhamento de carros e oportunidades de compartilhamento de viagens.
Ao estabelecer a TCNA como uma startup, a Toyota estava facilitando experimentos com novas tecnologias e propostas de valor para o cliente. Como essas pessoas não estavam sobrecarregadas com os processos formais e as métricas necessárias para sustentar o sucesso dos negócios de fabricação de automóveis estabelecidos pela Toyota, eles podiam se concentrar na tarefa em mãos.
Muitos líderes empresariais relutam em criar unidades digitais independentes porque temem que iniciativas independentes de comércio eletrônico possam ser difíceis de serem integradas às empresas existentes. Isso erra o ponto. Sim, as startups digitais de uma empresa podem e devem aproveitar os produtos, serviços e dados exclusivos da organização. No entanto, as startups são empresas separadas. Eles se conectam de volta às operações estabelecidas por meio de APIs e não de processos completos e perfeitos. Se a unidade digital independente for integrada ao antigo negócio, não é um novo negócio.
Tenha um design orientado pela missão
Uma organização orientada por missões enfoca as pessoas nos resultados, em vez de cumprir os papéis. Um foco na missão leva naturalmente a capacitar pessoas para resolver problemas. As startups geralmente se concentram na missão porque não têm formas estabelecidas de trabalho. Elas simplesmente abordam problemas e oportunidades à medida que surgem. Fazer isso acelera o aprendizado e, em última análise, o sucesso nos negócios.
Como eles trabalham para cumprir uma missão e não uma função estabelecida, as pessoas em startups adotam metodologias ágeis, iterando rapidamente para construir o que está funcionando e abandonar o que não está. Isso pode ser um desafio cultural para a liderança tradicional: apesar do sucesso das metodologias ágeis e das abordagens iterativas para atender às necessidades dos clientes, os líderes de grandes organizações geralmente se preocupam com o fato de as equipes de capacitação levarem ao caos. Esses líderes se inclinam para estruturas e funções estabelecidas e formalizadas para mitigar esse risco. Na mitigação dos riscos, no entanto, eles também reduzem a capacidade de resposta.
É verdade que não existe um modelo que descreva como centenas de equipes ágeis e capacitadas trabalham de maneira eficaz para fornecer metas de alto nível. Mas as startups oferecem um modelo básico: elas começam com apenas algumas equipes e adicionam novas equipes gradualmente, o que permite que elas aprendam onde as missões não são suficientemente distintas ou onde as interdependências exigem atenção especial.
Seja pivô de novas ideias
Uma característica importante que diferencia projetos de startups de iniciativas estratégicas é a expectativa de que a ideia pode não funcionar. Esta é uma mentalidade apreciavelmente diferente. Empresas estabelecidas que buscam grandes iniciativas estratégicas invariavelmente fazem grandes investimentos de recursos, tornando a iniciativa de alto perfil e alto risco. Os líderes acabam por abandonar as iniciativas com dificuldades, geralmente optando por reformular e reinvestir.
Como o objetivo inicial da startup é identificar uma proposta de valor viável, a maioria dos líderes de startups será rápida em abandonar o barco se uma ideia não for levada a lugar nenhum. Eles estão ansiosos para explorar ideias que funcionem e não sejam possessivos com aquelas que não funcionam.
Líderes bem-sucedidos não têm medo de ideias malsucedidas, mas eles não querem se associar a elas por muito tempo. Eles veem o que não funcionou e usam esse aprendizado para direcionar uma nova ideia com uma nova chance de sucesso.
Aceite atrasos na rentabilidade
Revisões financeiras trimestrais levaram empresas públicas estabelecidas a ter pouca paciência para atrasar a lucratividade. Em contraste, os capitalistas de risco que financiam startups reconhecem que a razão pela qual os empreendedores precisam de capital de risco é porque leva tempo para converter uma ideia ousada em lucros.
Empresas estabelecidas precisam atuar como capitalistas de risco para suas startups. Eles podem fornecer financiamento inicial para suas ideias digitais e dar às pessoas tempo para experimentar, articular e estabelecer mercados. Ao financiar startups ao invés de iniciativas estratégicas, os investimentos podem ser pequenos o suficiente para permitir que os lucros se acumulem.
Os negócios digitais são assustadores, porque o sucesso anterior de uma empresa não fornece uma receita para o sucesso futuro. A empresa está embarcando em águas desconhecidas. Esse não é o mandato de uma iniciativa estratégica: é um trabalho para uma startup.
Às vezes, as empresas estabelecidas cometem o erro de tentar fazer as duas coisas: elas criam uma empresa dentro de uma empresa para dar velocidade ao projeto, mas também tentam alavancar suas competências em escala. Faça isso muito cedo e a escala entrará no caminho e trabalhará contra eles, não para eles.
Quando é hora de promover um conceito bem-sucedido, as startups internas não têm recursos para crescer muito. Assim como outras empresas iniciantes, elas não conseguirão e talvez nem se interessar pelo dimensionamento. Elas preferem se vender para uma empresa maior. É nesse momento que as startups de uma empresa consolidada apreciarão plenamente os benefícios de fazer parte de uma grande empresa: sua matriz pode lucrar com a capacidade institucional de formalizar e otimizar os principais processos de negócios e pode executar o projeto e trazê-lo para o mundo.
