Como gerenciar projetos?
No último post falei sobre a importância de um bom Planejamento para o sucesso de um projeto. Ao compartilhar o texto em Grupos do LinkedIn, recebi feedbacks interessantes me questionando sobre como vejo o papel das pessoas no ato de Gerenciar Projetos, e se no meu entendimento, um bom processo de Gerenciamento de Projetos é mais importante que uma equipe bem qualificada. Achei as questões interessantes e pertinentes, e decidi aproveitar para escrever um pouco a respeito, tomando por base minhas experiências mais recentes com o tema até aqui. Vou relatar um resumo. Sempre tive a certeza de que era o melhor caminho a tomar, seja porque acredito nele, seja porque me baseei em boas práticas e em histórias de sucesso. Neste post vamos falar sobre Execução de Projetos. Vamos lá...
Há cerca de 3 anos, assumi uma posição de Coordenação em Projetos, contando com uma equipe de 4 Gerentes de Projetos. Tínhamos um portfólio pré-aprovado, além de ações esporádicas que poderiam surgir a qualquer momento. A maioria dos projetos tinha por objetivo a melhoria em processos administrativos e a implantação de softwares. Além deste pipeline, nossas ações em atraso geravam um desequilíbrio entre a demanda e a oferta, ou seja, não estávamos conseguindo entregar nem o previsto, quanto mais o que estaria por vir.
Este desequilíbrio, apesar de não ser grande, gerava desconforto interno. Havia uma percepção ruim a respeito da área, além da perda de credibilidade frente à empresa. Pairava uma questão no ar: como confiar projetos importantes a uma equipe que não têm conseguido gerar bons resultados?
Como o gerenciar projetos garantem o fluxo de entregas?
Portanto, nosso desafio seria retomar o bom ritmo e o fluxo de entregas. Já havia recebido um briefing dos problemas na área, alguns (poucos) números em relação aos indicadores da tripla restrição (prazo, custo e requisitos) dos projetos e um resumo do perfil de cada membro do time, ressaltando seus pontos fortes (poucos) e fracos (a maioria), seguidos por recomendações de como agir (sim, eu poderia mexer na equipe se achasse necessário). Sendo sincero o quadro que se pintava na minha frente não era muito animador. Mas antes de seguir as recomendações, pedi um tempo pra tirar minhas próprias conclusões.
A primeira atitude foi falar abertamente com as pessoas. Reuni todos, me apresentei e coloquei o cenário. Notei que tínhamos um consenso ali, todos concordavam que as coisas não iam bem. A segunda, foi perguntar se estavam afim de me ajudar a melhorar. Apesar de não tão animadora assim, a resposta foi novamente positiva. Então, a partir dali procurei conhecê-los melhor.
Como deve ser a liderança para gerenciar projetos?
Os briefing e opiniões alheias serviriam como um referencial, mas eu precisava tirar minhas próprias conclusões, ao mesmo tempo que mantinha a estrutura funcionando. A primeira atitude neste sentido foi sentar com cada profissional. Primeiro, procurei conhecer sobre a vida de cada um, desde o seu nascimento, sua formação como ser humano, o papel atribuído à família na vida de cada um, passando pelos interesses pessoais, hobbies, medos e receios, para depois entrar em aspectos mais "profissionais, como formação acadêmica, experiências profissionais.
Enfim, antes de saber como eles gerenciam projetos, procurei saber quem eles eram na verdade. Acho que até aí nenhuma novidade, certo? A exceção é que eu sempre começava contando a minha história. Acho que isso foi importante para demonstrar que minha intenção ali era "trocar experiências". Se eu iria liderá-los, seria importante que me conhecessem.
Para mim, não há liderança efetiva se não houver convergência de ideias, respeito e sobretudo confiança. Ao final a mensagem foi de que tanto eu como eles tínhamos pontos fortes e fracos, medos e certezas, então se iríamos tentar melhorar, que o fizéssemos juntos, e da forma como somos.
O que fazer?
A partir daí pedi que cada um fizesse uma análise dos principais problemas enfrentados, para que juntos, elaborássemos um Plano de Ação para retomarmos o andamento de cada projeto, evitando a repetição dos mesmos problemas de sempre. Na sequência compartilhei os planos com toda a equipe, estimulando uma maior compartilhamento de ideias e uma maior interação entre eles.
Apesar de sermos uma equipe pequena, contando com apenas 5 pessoas, notei que eles não se conheciam bem. O relacionamento era formal e distante. Tínhamos pessoas com habilidades complementares na equipe, mas que pela falta de diálogo não eram compartilhadas. Em resumo, não havia um time jogando junto, só um agrupamento de pessoas sobre um mesmo Centro de Custo.
Como é o profissional que tem como meta gerenciar projetos?
Por exemplo, contávamos com um profissional com grande conhecimento em infraestrutura de TI, mas sempre que iniciávamos um projeto que demandasse este conhecimento, não envolvíamos esta pessoa nas discussões, e muitas vezes acabávamos cometendo erros. Ao aproximar este profissional de todas as discussões a respeito, mesmo quando ele não era o GP do projeto, criou-se um canal de comunicação mais fluido e direto. Ele acabou se tornando o "tradutor" oficial da área em questões de infraestrutura, e todos ganhamos com isso!
A partir daí, a ideia foi criar uma agenda regular de encontros, chamados de workshops, para estimular este compartilhamento de ideias e problemas. Uma premissa básica destes encontros era expor os problemas. Se quiséssemos nos ajudar de verdade precisaríamos aprender a encará-los de frente. No início, um dia de reunião não parecia suficiente, mas depois as pessoas já estavam tomando a liberdade de se reunirem por conta própria, e estes encontros tiveram sua duração e frequência reduzidas.
Qual é o processo de gerenciar projetos?
Este processo não aconteceu de forma natural, foi preciso estimulá-lo. Como? Usando um método tão simples como antigo, conversar com as pessoas diariamente. Todo dia pela manhã conversava com cada um, conversas rápidas, de no máximo 30 minutos, e sempre que percebia um ponto de dor em comum, ou um gap que poderia ser atendido pela habilidade/competência de outra pessoa, estimulava que elas se conectarem e resolvessem juntas os problemas. Mais a frente, estudando Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos descobri que esta forma de agir é um dos principais pilares do SCRUM, tendo inclusive um nome próprio para ela, chamada "Daily Scrum".
Este hábito foi importante ao proporcionar uma comunicação clara e direta entre todos estimulando feedbacks constantes, recíprocos e transparentes. Até então o desempenho das pessoas era medido após o término dos projetos, ou seguindo os ritos oficiais da organização, o que as vezes não é suficiente para gerar uma reação rápida e efetiva nas pessoas.
Gerenciamento de Projetos: A Batalha
Se a primeira grande "batalha" havia sido a de construir canais de comunicação mais diretos e efetivos, a segunda grande ação para a retomada da produtividade da equipe foi a de estimular e desafiar o conhecimento das pessoas. Todos ali tinham uma boa formação acadêmica, experiências consistentes em projetos, mas pouco estudo dedicado a Gerenciar Projetos. Sabiam o que era a certificação PMP, e até se diziam interessados, mas ninguém havia estudado a fundo alguma teoria de Gerenciamento de Projetos simplesmente com o objetivo de saber mais a respeito do assunto, ou para conhecer técnicas e ferramentas que os ajudassem em suas tarefas diárias. E foi ai que identifiquei uma grande oportunidade de desenvolvê-los.
Aproveitando a agenda de workshops que havia criado, procurei trazer sempre ao final uma discussão teórica sobre Gerenciar Projetos. Aproveitando materiais disponibilizados gratuitamente na internet, seja pelo PMI, ou por reconhecidos profissionais da área, como Ricardo Vargas e José Finnochio Jr, procurei demonstrar como a teoria poderia nos ajudar a responder problemas básicos do dia a dia, como elaboração de pacotes de trabalho e cronogramas, a programação de testes com usuários, a elaboração de planos de comunicação, a negociação com fornecedores, entre diversos outros temas pertinentes ao nosso dia a dia.
Qual a importância do gerenciar projetos ao longo do tempo?
À medida que este conhecimento era apresentado, e estimulado, o pessoal se viu cada vez mais disposto a consultar outras fontes e a discutir novos assuntos, até que o "mito" de estudar apenas para ser certificado foi quebrado, e todos se viram estimulados a estudarem de alguma forma, seja através da aquisição de livros, seja se inscrevendo em cursos, não só pela busca a um provável, mas nem sempre certo, reconhecimento do mercado à 3 letras após o nome, mas pelo esforço em se desenvolverem e conhecerem um pouco mais a respeito da teoria por trás do Gerenciar Projetos, de modo a entregarem projetos melhores aos clientes e a se desenvolverem como profissionais, alcançando satisfação e respeito profissional.
Agora, após quase 3 anos gerenciando esta equipe, e até por conta do contexto que vivemos, a estrutura da área foi modificada, 2 dessas pessoas deixaram a equipe a procura de novos desafios, mas novos profissionais foram incorporados. Independente do meu papel nesta nova etapa, sei que 5 pessoas inicialmente envolvidas - incluindo a mim mesmo - quando estimuladas a se desenvolver, corresponderam e reverteram, ao menos parcialmente, a percepção negativa que havia, entregando resultados mensuráveis à empresa.
Mas, além disso, e mais importante, sei que estas pessoas levarão para sempre - segundo palavras delas - boas recordações de um momento onde foram consideradas e respeitadas não só pelo que elas são, mas principalmente pelo que elas podem se tornar quando há persistência e boa vontade para com o desenvolvimento de outras pessoas e a criação de um time capacitado e apto a entregar bons resultados. Veja nossos cursos de Green Belt e Black Belt.
Um abraço, e até a próxima.
Aprenda, Aplique, Destaque-se!
