Sustentar os ganhos é um tópico fundamental. Discutiremos a sua importância e sua aplicação, especialmente as técnicas mais poderosas de simplificação de produtos e processos. Infelizmente, para a maioria de nós que utilizamos ferramentas Lean hoje, o produto foi projetado e o processo no local, então nós temos que trabalhar com o que temos. Raramente é prático mudar o produto, então ficamos com a melhoria do processo. Por isso, abordaremos como podemos sustentar ganhos nessas circunstâncias.
Por que isso é tão importante?
Parece quase intuitivo que sustentar os ganhos é uma questão chave em qualquer negócio. Por que fazer as melhorias do processo apenas para perdê-las ao longo do tempo? Se os ganhos forem sustentados, ao longo do tempo o efeito líquido é muito maior, é claro. As duas técnicas utilizadas para sustentar ganhos incluem manutenção e padronização de melhorias. A manutenção é a capacidade de restaurar o equipamento na condição original para que o status quo possa ser restaurado. A padronização, por outro lado, é a capacidade de obter todas as pessoas, máquinas e métodos para continuar a fazer o que antes demonstrou ser efetivo, seja o status quo ou uma melhoria de processo. Portanto, para sustentar os ganhos com as melhorias de nossos processos, precisamos pelo menos padronizar os ganhos alcançados. Observe a figura abaixo:
Então, por que todos não fazem isso? Sustentar os ganhos é algo que consideramos de grande importância. Isto é o que separa as empresas que estão prosperando de todos os outros. Toda empresa está encontrando e solucionando problemas - não há nada particularmente singular sobre isso. Alguns melhoram do que outros, alguns são mais eficientes e alguns são mais eficazes do que outros. No entanto, quantas dessas empresas estão gastando tempo resolvendo problemas que tinham sido resolvidos antes? Essa característica cultural de passar muito tempo na resolução de problemas, apenas para reaparecer e ser resolvida, é incrivelmente comum.
Disciplina!
É preciso uma grande disciplina para verificar e verificar e auditar para garantir que o último problema tenha sido resolvido e resolvido para o bem. É simplesmente muito mais tentador seguir o próximo problema e resolvê-lo. Esse padrão - o padrão de resolver problemas sem institucionalizá-los - é o padrão da maioria das culturas. Não pode ser o padrão de uma cultura Lean - pelo menos, não uma que deseje sobreviver.
"Sustentar os ganhos", é uma área importantíssima. Se as mudanças não forem institucionalizadas, haverá uma degradação natural.
Lembre-se de que a entropia do mundo está aumentando. Todos os sistemas precisam de manutenção, nada é para sempre.
Isso pode ser dito de várias maneiras, mas todos significam o mesmo: se o progresso é o seu desejo, então você precisa corrigi-lo corretamente e corrigi-lo apenas uma vez.
Quais são os inimigos?
Um dos verdadeiros inimigos de sustentar os ganhos é o mundo em rápida mudança em que vivemos, conforme descrito na lista a seguir.
- Primeiro, para sobreviver, devemos ter uma cultura de melhoria contínua, o que significa que precisamos mudar internamente.
- Em segundo lugar, se nossos próprios esforços internos de melhorar o OEE e reduzir custos com essas mudanças resultantes não forem suficientes, os clientes, além disso, aumentarão sempre os padrões exigidos de seus fornecedores.
- Por último, mas não menos importante, é a questão da rotatividade de funcionários - o tipo de mudança mais difícil de todos.
Quando os três fatores de mudança - mudanças internas, mudanças externas e mudanças nos funcionários - atuam em uma empresa, não posso dar um único exemplo de uma única empresa que seja excelente para sustentar as mudanças necessárias para prosperar.
Os dois primeiros inimigos a sustentar os ganhos não são evitáveis, de modo que, como empresa, devemos gerenciar o pessoal de forma a minimizar o volume de negócios. A questão da continuidade dos funcionários é crucial para poder sustentar os ganhos. Conheço várias empresas que são adequadas para sustentar os ganhos, e eles têm um item importante em comum: um alto nível de continuidade dos funcionários. Em termos de números, eles desenvolveram uma cultura que mantém a alta administração por uma média de 16 anos, supervisores em média de 12 anos e trabalhadores práticos em média de sete anos.
Seria a base de todos os problemas?
Agora, veja o exemplo da House of Lean, e você achará que "Sustentar os ganhos" é uma questão fundamental. Na verdade, é mais do que uma questão fundamental, é a base de todos os problemas fundamentais. Parece quase infantil ressaltar que devemos continuar a fazer as coisas boas que nos permitiram progredir; no entanto, não só deve ser apontado, deve haver todo um sistema de atividades no local para garantir que continuemos a fazer as coisas que nos permitiram progredir. Muitas vezes, acho quase insultante discutir isso com os principais gerentes, mas é o problema mais básico. Não posso dar-lhe um exemplo de qualquer empresa que faça isso bem. Posso dar-lhe alguns exames de vários que são adequados, mas não um que o faz muito bem.
Como faço para medir isso? É simples:
"Os problemas, uma vez resolvidos, ficam resolvidos?" Na verdade, esse é um problema de duas partes. Eles podem resolver problemas?
Esta é uma grande fraqueza com a maioria das empresas. Então, a resolução de problemas é um precursor para sustentar os ganhos. Entre as empresas que possuem boas habilidades para resolver problemas em todos os níveis, elas devem agora institucionalizar essas soluções. Causar essas mudanças para fazer parte do tecido normal de fazer negócios não é facilmente realizado. A maioria dos gerentes reconhece que manter os ganhos deve ser feito, mas apresentou apenas um esforço mínimo, principalmente porque eles não tornam prioritário garantir que as mudanças sejam institucionalizadas. Em vez disso, eles passam para a próxima edição.
A prática
A maioria dos gerentes não faz uma prioridade para sustentar os ganhos. Na nossa prática na FM2S, encontramos muitos que concordarão que a institucionalização dos ganhos é importante, mas alguns poucos que podem juntá-los em um diagrama de fluxo simples que mostra as ações que devem tomar para sustentar esses ganhos. A maioria dos gerentes concordará prontamente que sustentar os ganhos é um processo, mas muitos não podem fazer um mapa de processo que o descreva.
Mais prontamente concorda que é importante, e tão rapidamente eles ignoram o assunto. No entanto, outros têm uma ideia do que fazer, mas não estão dispostos a avançar o esforço - o que muitas vezes é substancial. Mais uma vez, a relutância em sustentar os ganhos foi predita por aqueles homens de outrora quando disseram:
Nós não somos uma voz na região selvagem, afirmando a necessidade de padronizar e institucionalizar melhorias. Esse conceito de sustentar os ganhos está profundamente incorporado em Lean e também na filosofia de Deming. Leia o livro de referência de Deming, Out of the Crisis (MIT CAES, 1982) e gaste alguns minutos em seus 14 Pontos de Gestão e suas 7 Doenças Fatais. Deming é claro quando ele afirma os seguintes três pontos:
- Devemos sustentar os ganhos.
- Não podemos progredir sem manter os ganhos.
- Em última análise, não podemos sobreviver sem sustentar os ganhos.
Para aprender mais como sustentar os ganhos obtidos não deixe de realizar nossos cursos de Lean, White Belt, Green Belt e Black Belt.
