Alguns Aspectos Culturais de uma Implementação Lean
Precisamos de uma reflexão mais aprofundada?
Uma iniciativa de implementação Lean tem vários aspectos únicos. Nenhum dos itens listados a seguir é único no conceito, mas todos são únicos na intensidade em que cada assunto deve ser abordado quando comparado a um projeto típico. Estes três aspectos são:
A interdependência das atividades
A ênfase nas questões fundamentais e noções básicas
A implementação do jidoka
Algumas pessoas vão ver esta lista e dizem: "Bem, estamos cientes disso" e simplesmente seguimos em frente. Se essa é sua atitude, quase posso garantir que sua iniciativa falhará. Por outro lado, se você é um desses gerentes esclarecidos que exibem humildade, curiosidade e percepção e você passa tempo, observando, entendendo e agindo nesses três itens, você obterá ganhos de longo prazo que você não antecipou. Essas três questões, ou mais importante, a profundidade para a qual essas três questões são abordadas, são muitas vezes motivadas por algumas questões culturais profundas, incluindo:
- Respeito pela força de trabalho
- O processo natural de maturação em passar da dependência à independência e, em última instância, à interdependência
- A necessidade de evitar a "conveniência de compartimentalização" e "pensamento simplista"
- Negócios fundamentais e humildade gerencial
- A necessidade de equilibrar adequadamente as necessidades longas e curtas do negócio e da cultura
- Uma consciência das necessidades humanas, necessidades do sistema e necessidades empresariais ... para citar apenas alguns
O Nível de Interdependência
O nível de interdependência das atividades é um fenômeno realmente surpreendente, e especialmente em uma implementação Lean. A maioria das pessoas gostaria de pensar que os sistemas do mundo funcionam de forma independente e são de natureza simples e linear. Isso facilita a compreensão. Raramente isso é verdade. Na maioria das vezes, os sistemas do mundo interagem com a interdependência e não com a independência.
Por exemplo, à medida que você começa a reduzir a variação na taxa de produção, implementando técnicas como Lean como nivelamento de carga usando placas heijunka, muitos outros aspectos da produção mudarão com simpatia. Por exemplo, a carga de trabalho em indivíduos se estabilizará e eles se tornarão mais confortáveis. À medida que se tornam mais confortáveis, eles cometem menos erros e, à medida que cometem menos erros, a sucata é reduzida, os limites de armazenamento reduzem o tamanho e a variação da carga de trabalho e a variação da taxa de produção são ainda mais reduzidas.
As mudanças resultantes de causas interdependentes são muitas vezes grandes e difíceis de prevenir pelo novato e às vezes são únicas para suas circunstâncias. Eles são uma área onde o melhor conselho que posso lhe dar é duplo.
Primeiro, procure por eles, então, quando eles aparecerem, você estará preparado.
Em segundo lugar, sobre esses temas, escute com muito cuidado e adira ao seu sensei, uma vez que muitas dessas interações não são apenas contraditórias, são paradoxais.
Por exemplo, já discutimos o paradoxo da mudança em Lean. Além disso, há o paradoxo da jidoka; que é "Desligamos o sistema para que o sistema possa ser executado continuamente".
A Ênfase em Questões Fundamentais e Fundamentos
O apoio da alta administração sobre as questões fundamentais deve ser aplicado em um grau visto por nenhuma outra iniciativa. Há poucas coisas que um gerente faz que sejam tão culturais como a implementação de Lean, e quando a cultura precisa mudar, a gerência deve liderar o caminho. Posso dizer com certeza que, ao lado de uma liderança inadequada, as instalações de razões mais comuns não atingem seus objetivos é uma fraqueza marcada na abordagem dos problemas fundamentais.
- Se você encontrar uma fraqueza em um dos problemas fundamentais, conserte-o imediatamente. Não pense, não faça orçamento, não se encontre para discutir, e não organize, apenas conserte.
- Se você tem dúvidas de que um dos problemas fundamentais pode ser fraco, aperfeiçoe-o imediatamente. Novamente, não ponderar, não orçamento, não se encontrar para discutir, e não organizar - apenas conserte.
- Se você vir um problema que não deve estar presente, e se esse problema estiver relacionado a uma questão fundamental, ataque-a com uma abordagem 24/7 até que seja totalmente compreendida e, em seguida, implemente de forma agressiva as ações corretivas necessárias.
Não procure nenhum esforço neste tópico.
Todas as questões fundamentais deficientes são crises, que requerem atenção imediata e precisam ser gerenciadas como tal. São emergências e não se prestam à tomada de decisão demorada de atividades opcionais. Não são opcionais, são crises. Com efeito, o paciente está sangrando de forma incontrolável, e o sangramento precisa ser interrompido. Nesses casos, não buscamos conselhos de outros, não pedimos permissão para prosseguir, não pensamos no custo do banimento - apenas o fazemos. Esta é a atitude que deve ser tomada com os problemas fundamentais. Chamamos isso de atitude Nike: Just Do It! ou o famoso "Ver e Agir"
A implementação de Jidoka é sempre uma fraqueza fundamental
Ainda tenho visto uma iniciativa Lean onde a jidoka era a estratégia líder empregada. Ele sempre está atrasado em relação a outras estratégias em sua implementação, e está atrasado por trás de outras estratégias, como JIT (Just In Time) tanto na aplicação como na profundidade de aplicação. Há uma variedade de razões para o jidoka ficar para trás, em vez de liderar o esforço: nenhum deles é bom. O melhor que posso revelar é que é difícil de fazer, que é difícil ver o progresso e que é preciso muito tempo e esforço para fazê-lo bem. Ou para colocá-lo em termos mais floridos, não é tão sexy quanto JIT, TPM (Total Productive Maintenance) ou kanban - ou em termos mais práticos, não é visto como importante pelo gerenciamento.
Vamos verificar esta possível declaração de solução com a técnica "portanto". Se a "gestão está mais interessada no rendimento e na produção do que na qualidade" é uma boa resposta para o nosso problema, então a técnica "conseqüentemente" conectará logicamente os "Porquês" na ordem inversa, começando pela declaração da solução.
Jidoka é difícil de fazer, mas o motivo é difícil de fazer é causado por duas outras questões.
- Primeiro, o gerenciamento não enfatiza isso.
- Em segundo lugar, como mostrado no exemplo anterior, uma série de questões fundamentais devem ser implementadas para que o jidoka funcione. Estes incluem um sistema de teste e inspeção de qualidade, um sistema de dados de qualidade e raiz causa solução de problemas por todos, para citar apenas alguns. E por que essas questões fundamentais não são tratadas? Basta voltar ao motivo, isto é, não foi enfatizado pela administração no passado.
O que acontece quando Jidoka não é bem feito?
Quando o jidoka não está bem, surgem problemas de produção. Na maioria das vezes, os defeitos avançam no sistema, causando problemas de produção de qualidade. Quase sempre, a fonte do problema é o fracasso em implementar adequadamente alguma questão fundamental. Por exemplo, consulte o exercício 5 Porquês feito anteriormente. No entanto, agora você tem dois problemas: o problema da produção e o problema fundacional mal executado. Consequentemente, devemos voltar e reparar a questão fundamental antes que possamos melhorar o sistema jidoka.
Isto é como encontrar que o telhado em sua casa não está nivelado e você procura o problema e achar que a base de concreto não é nível. Para corrigir o problema do telhado, primeiro você deve corrigir o problema da base. No entanto, assim que você modifica a base, acha que afeta outras coisas como as paredes e o chão. O mesmo vale para o seu sistema Lean. Uma vez que você voltar e limpar suas definições operacionais, por exemplo, você precisa limpar suas instruções de trabalho, suas instruções de treinamento, sua matriz de treino, suas visualizações visuais no chão e a lista continua. Tudo isso é um retrabalho, um desperdício e só é necessário porque os problemas fundamentais não foram bem tratados. Tudo isso é um desperdício de algumas das commodities mais preciosas que temos: o pensamento fazendo solucionadores de problemas no negócio.
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