Como integrar o Lean ao Seis Sigma?
Ao passo que cada vez mais, as organizações que usam o Seis Sigma estão fazendo um esforço para integrar o Lean ao seis sigma. Para muitos, combinar o foco do Seis Sigma na qualidade do processo e a ênfase de Lean no tempo de ativação resulta em projetos de maior impacto e rápido. Para ganhar essa vantagem, no entanto, as organizações devem enfrentar um obstáculo difícil: integrando Lean sem criar ondulações na estrutura Six Sigma existente. Se a introdução Lean não for feita corretamente, isso pode levar a mais armadilhas do que sucesso. Por isso, recomendo a leitura aos nossos Green Belts e Black Belts.
Com uma abordagem estruturada, porém, é possível fundir Lean em uma estrutura de Seis Sigma madura, como foi experimentado por uma unidade de negócios de uma empresa Fortune 1000. Durante um Work-out, avalia-se vários princípios de Lean para determinar qual se introduz de maneira delicada usado de forma efetiva para aumentar a estrutura Six Sigma existente. Eles descobriram que cinco ferramentas e princípios Lean eram particularmente aplicáveis:
Mapeamento de fluxo de valor
Na fase de análise de um projeto DMAIC, um mapa de fluxo de valor pode ser criado que mostra o fluxo de materiais e informações e categoriza as atividades em três segmentos: habilitação de valor, valor agregado e não adição de valor. O foco desta ferramenta é identificar e eliminar as atividades de valor agregado em cada etapa do processo e reduzir o tempo de espera entre etapas consecutivas sempre que possível.
As atividades de habilitação de valor, no entanto, não são totalmente eliminadas de um sistema. Em vez disso, classificando-as em atividades de agregar valor e não agregar valor, permite que as atividades de habilitação de valor que não sejam valorizadas sejam eliminadas. Essas eliminações ajudam a tornar um processo mais compacto - um benefício em projetos de melhoria de processos visando reduzir a variação. Esta ferramenta também pode ser parte de um ciclo Kaizen, incorporado nas fases Analisar e Melhorar.
Um exemplo de como a empresa usou o mapeamento de fluxo de valor: em um processo digitalizado em estudo, o mapa de fluxo de valor demonstrou que o fluxo de trabalho foi para o mesmo passo de aprovação duas vezes - sem qualquer adição de valor do passo anterior para beneficiar o aprovador na etapa posterior. Além disso, as etapas subsequentes não dependiam da segunda aprovação. Desse modo, a segunda aprovação não adicionou nenhum valor ao processo - e foi eliminado do fluxo de trabalho.
Takt Time
Esta é uma palavra alemã que significa "batida". Takt Time é a taxa na qual um projeto precisa ser concluído para atender a demanda do cliente. Assim, para processos envolvendo tempos de ciclo, como o gerenciamento de fabricação ou incidentes, o tempo de ciclo como captura-se na fase de Medida. Então, durante a fase de análise, compara-se o tempo do ciclo com os acordos de nível de serviço existentes (SLA). Se uma incompatibilidade exceder a tolerância, serão necessárias melhorias para combinar o tempo de ciclo com o tempo de takt para o sistema.
Por exemplo, você estuda uma ferramenta de gerenciamento de incidentes que tem um número significativo de casos faltando seus SLAs. O estudo revelou que a ferramenta, que tinha duas etapas básicas para fornecer a resolução, sempre perdeu o SLA na segunda etapa. Você mede o tempo de resolução para o caso como a resolução de ponta a ponta - resultando na maior parte do período de SLA decorrido na primeira etapa e pouco tempo restante para o segundo estágio. Para que se resolva, o SLA para o caso divide-se em componentes diferentes para as duas etapas. Isso ajudou a distribuir o tempo total de SLA entre os dois estágios. Isso permite que monitore o deslizamento individualmente.
Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e 5 Whys
Na fase de Análise, a ausência de dados estatísticos concretos às vezes pode dificultar a identificação de uma causa raiz. Nesses cenários, os 5 Porquês - perguntando "Por quê?" Cinco vezes - juntamente com um diagrama de causa e efeito, podem tornar a tarefa mais gerenciável. A ferramenta 5 Porquês também ajuda a descobrir a dinâmica do processo e as áreas que se aborda facilmente.
Heijunka (balanceamento de carga)
Um termo japonês, Heijunka refere-se a um sistema de produção projetado para proporcionar um fluxo de trabalho mais uniforme e consistente. Você pode incorporar esse princípio na fase Design se a análise da causa raiz durante o Analisar apontar para os estrangulamentos no processo. O balanceamento de carga utiliza-se para introduzir uma atração no sistema ao invés de deixá-lo operar empurrando - aliviando assim os estrangulamentos. Os esforços para introduzir um equilíbrio de carga de nível no sistema também reduzem automaticamente o estoque. Se utilizar os princípios de tempo de takt ao projetar o sistema, isso ajudaria a garantir um equilíbrio de carga de nível.
Poka-yoke (Prova de erros)
Uma frase japonesa que significa à prova de erros, poka yoke pode ser usado para sintetizar as etapas do processo e também ao projetar um novo sistema completamente com DMADV (Definir, Medir, Analisar, Design, Verificar). Uma combinação de um gráfico de Ishikawa e análise de Pareto pode ser útil em Analisar ao listar os principais problemas que afetam o processo como está. Durante as fases de Melhora e Design, pode-se explorar as possibilidades de eliminar a principal causa de erros melhorando ou redesenhando o sistema para evitar cenários indutores de erros.
Por exemplo: uma grande quantidade de fluxos de trabalho em um processo de folha de pagamento estava sendo encerrado abruptamente. Os usuários receberam um conjunto padrão de botões de ação para cada etapa: "Aprovar para Próximo" e "Aprovar para Fechar". O primeiro aprovou o passo e enviou o fluxo de trabalho para a frente, enquanto o último aprovou e fechou o fluxo de trabalho. A causa do alto número de terminações foi a confundida nomenclatura nos botões. O problema foi resolvido fornecendo textos em ambos os botões claramente rotulando os cenários quando cada um deveria ser usado.
Como seguir a integração Lean Seis Sigma?
- Em primeiro lugar, equipe Work-out passou a formular um roteiro para introduzir Lean Six Sigma (LSS), começando com um empurrão e gradualmente a transição para um sistema puxado. Os principais marcos no roteiro:
- Em segundo lugar, identifique as iniciativas usando o LSS por Black Belts dedicados e apresentadas em toda a organização na conclusão.
- Em terceiro lugar, mantenha sessões de conscientização de LSS para todos os associados. Crie e disponibilize materiais de treinamento LSS para associados.
- Em seguida, atribua projetos Green Belts que exigem que eles usem ferramentas Lean aplicáveis como parte do rigor Six Sigma. Reconheça os projetos LSS mais bem executados.
- Com base nos itens de ação do Work-out, a equipe também modificou o storyboard, que foi previamente modelado puramente na abordagem Six Sigma para melhoria de processos, para incluir ferramentas e princípios Lean para facilitar a execução de projetos LSS. Assim, o novo sistema também foi sujeito a análises e avaliações contínuas com vistas a novas melhorias. Quando surgiu a possibilidade de melhorias em áreas-chave, a equipe os levou como eventos Kaizen.
- Por fim, através do impulso inicial da equipe de liderança, combinado com auxílios de aprendizado nas ferramentas Lean, a abordagem LSS foi amplamente aceita em toda a organização. Isso aumentou tanto os benefícios tangíveis quanto o tempo de virar o tempo para projetos de melhoria de processos na empresa.
