O que há de errado em aplicar Lean por meio das Ferramentas?

O que há de errado em aplicar Lean por meio das Ferramentas?

Não há nada de errado com as ferramentas - o debate é como as ferramentas são usadas. Este debate varia do humilde 5S ao elevado hoshin kanri. A questão mais profunda é a sua teoria sobre “resultados”. Você prefere:

Usar as ferramentas para forçar as pessoas a fazerem algo para melhorar a situação e obter resultados visíveis rapidamente?

Ou:

Ensinar as ferramentas para as pessoas entenderem melhor seu próprio trabalho, desenvolverem suas iniciativas e incentivá-las a uma melhor compreensão sobre as anormalidades, interpretando melhor o que está acontecendo e reagindo de maneira mais inteligente?

Eu estava na semana passada no gemba em uma empresa de serviços tradicional que está trabalhando duro para abraçar a mudança digital. Os líderes debateram o plano hoshin sobre digitalização. Um dos jovens executivos mais inteligentes da empresa demonstrou bem a primeira versão de um aplicativo de smartphone - e impressionante para uma empresa tão tradicional. Eles estão se movendo e estão fazendo isso incentivando novos talentos e novos pensamentos.

Então nós caminhamos até o armazém… que era uma bagunça completa. Bem, bagunça não é o termo certo. Teria ficado bem em fotos, já que estava arrumado, mas quando se olhava detalhadamente, partes pesadas e perigosas eram armazenadas no alto, caixas se misturavam, não havia sentido visual de tempo de entrega. Foi apenas arrumado para nossa visita.

Por que as ferramentas levaram a isso?

O antigo debate naquele local é que o gerente de logística entende o 5S como uma maneira de manter seu depósito ordenado - e a gerência sênior fica de fora disso. Então, ele diz a seus colaboradores o que colocar onde e persegue-os regularmente com tempos e intervalos de limpeza e assim por diante. Mas, é claro, no dia-a-dia do trabalho, uma vez que a equipe não entende o objetivo do 5S, as peças não utilizadas se acumulam nos cantos, as coisas antigas se acumulam e assim por diante.

O gerente de logística tem seus resultados rápidos e visíveis - mas eles nunca são sustentáveis ​​e, verdade seja dita, depois que o ganho inicial foi alcançado (a primeira aplicação do 5S reduziu a necessidade de mais área de maneira espetacular), não houve muita melhora no desempenho.

Esta é uma questão estratégica porque, como parte do plano hoshin, esta empresa pretende se tornar a “Amazon” de peças de reposição na indústria. O objetivo é que os concorrentes solicitem suas próprias peças, porque é mais fácil torná-los o primeiro ponto de pesquisa para toda a indústria. Esta é uma estratégia inteligente ... que requer armazenamento no nível da Amazon - sem acesso ao nível da Amazon para capital e investimento.

Como o 5S acaba por ser mau utilizado?

O 5S não é uma ferramenta para ter um chão de fábrica mais limpo. É uma ferramenta para desenvolver decisões práticas com todos os funcionários todos os dias para:

Ordenar

Aprenda a separar materiais úteis de ferramentas, peças e documentos desnecessários e remova imediatamente o que não precisa. Isso parece bobo, mas na verdade é uma decisão difícil, porque quem sabe se você não precisará amanhã de algo que você descartou imediatamente. É preciso pensar sobre o que você usa, tendo algum tipo de estratégia de manter/substituir. É duro.

Endireitar

Organize objetos e papel de uma maneira que facilite o trabalho padronizado. Novamente, isso está longe de ser imediato. Requer uma estratégia, por exemplo, onde colocamos itens que usamos com mais frequência, aqueles que usamos ocasionalmente, coisas úteis, coisas complicadas e assim por diante.

O teste de "endireitar" é que você pode encontrar algo que esteja procurando com os olhos fechados. Isso também significa criar lugares visíveis para tudo e mudar isso à medida que o fluxo muda. É duro.

Brilhar

Certifique-se de que tudo o que você tem em seu ambiente de trabalho funcione bem no primeiro toque - isso está ligado à questão jidoka de “separar o trabalho da máquina do trabalho humano”. Basicamente, quando você quer usar algo, você pode fazer o trabalho toque, ou você precisa mexer e brigar com ele para fazê-lo funcionar - quando seu tempo de ciclo é disparado para o inferno, a qualidade sofre e você fica realmente aborrecido.

O brilho é bastante complexo, pois não podemos verificar tudo todos os dias. Requer algum tipo de plano para testar itens e consertar ou substituir o que não funciona no primeiro toque, em vez de fazer o que todos nós fazemos, que é esperar que as coisas desmoronem antes de olharmos para elas. É duro.

Padronizar

Isso significa construir os três "Ss" anteriores em sua rotina diária de trabalho. Mais uma vez, é difícil. Não há horas suficientes no dia só para fazer o trabalho e precisamos de alguns para limpar? Bem, nós escovamos nossos dentes todos os dias ... Padronizar envolve entender o "toque final" em cada trabalho para garantir que ele vá bem para a próxima etapa e defina a área de trabalho novamente em condições padrão antes de iniciar o próximo trabalho.

Em um café, é limpar a mesa e limpá-las logo após a pessoa ter saído, em vez de deixar todas as mesas bagunçadas para serem limpas imediatamente (e muitas vezes sentando as pessoas em mesas que precisam ser limpas rapidamente). Padronizar é o verdadeiro reflexo de quão bem entendemos o trabalho.

Sustentar

Este quinto "S" não existe na Toyota (que fala sobre o 4S), mas tornou-se necessário nos fornecedores - é sobre a gestão manter a disciplina dos quatro Ss anteriores. Aqui também não se trata de gerenciamento pedindo um local de trabalho "limpo". É sobre fazer perguntas pontuais sobre como a organização do local de trabalho sustenta o fluxo de trabalho e se o compromisso com as práticas é mantido e, mais importante, o que pode ser feito para ajudar?

Qual é a função das ferramentas 5S?

O 5S pode, portanto, ser usado como uma maneira de convencer as pessoas a ter um local de trabalho arrumado, forçando-as a classificar, endireitar, brilhar e assim por diante. Ou pode ser usado como ferramenta de auto estudo e autodesenvolvimento para levar as pessoas a observar sua própria prática de trabalho (por que, exatamente, eu mantenho duas pilhas de papéis em minha mesa?) E atuar fazendo pequenas - mas mesmo assim difíceis - escolhas diárias. E, ao fazê-lo, entenda mais profundamente como eles funcionam e como podem funcionar melhor.

Eu adoro estudar lean, eu realmente faço, porque quando feito corretamente, é o único método de gerenciamento que eu conheço que permite o verdadeiro autodesenvolvimento. No início do século XIX, quando a indústria estava descobrindo os métodos de Taylor para definir os processos pelos engenheiros para os operadores seguirem sem pensar ou fazer perguntas, Sakichi Toyoda estava lendo o livro de autoajuda de Samuel Smiles (literalmente, o primeiro livro de autoajuda da literatura).

Nele, o autor elogiava a iniciativa e mostrava como os indivíduos talentosos se ergueram de suas condições, puxados por seus próprios meios de comunicação e… aprendendo (a cópia de Toyoda ainda está em exibição no museu Toyota).

Sim, as ferramentas são poderosas. Elas podem ser usadas ​​para conformidade e, na verdade, têm resultados rápidos e visíveis que nunca serão sustentáveis ​​ou oferecerão uma maneira de ir além dos frutos mais fáceis (tente sair desse beco sem saída).

Ou podem ser usadas ​​para desenvolver a iniciativa e o julgamento para que as pessoas, entendendo os aspectos mais profundos de seu trabalho, aprendam a trazer inteligência e cuidado para tudo o que fazem no trabalho - de receber um cliente, enfrentar uma tarefa complicada, cercar-se com os colegas de trabalho certos e assim por diante.

Sem as ferramentas, como 5S, kanban ou kaizen, não pode haver auto estudo ou aprendizado. Mas aplicar as ferramentas como “melhores práticas” para serem forçadas nas pessoas não faz muito além dos resultados aparentes (o que muitos gerentes pedem, infelizmente). No entanto, usar as ferramentas para desenvolver a iniciativa diariamente e incentivar o autodesenvolvimento aumenta o fluxo de ideias e oferece um fluxo interminável de melhoria prática contínua que se transforma em desempenho competitivo.

Como Ohno é citado dizendo: “Uma vez que você descobre os resultados abundantes das melhorias do kaizen, você continuará para sempre no espírito do kaizen.” Mas para entender kaizen com um pequeno “k” você também precisa entender kaizen com K maiúsculo: progresso por meio da melhoria do processo, por meio do auto aperfeiçoamento das pessoas.