Quais os Seis princípios para implementação de um CSC?

A experiência com centenas de organizações ajuda a delinear seis princípios para o estabelecimento de uma estrutura de serviços compartilhados em qualquer empresa. Qualquer negócio, seja uma média empresa ou uma grande multinacional, pode ter um Centro de Serviços Compartilhados, o famoso CSC.

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Princípio 1: determine quais serviços compartilhar.

Nem todos os serviços são iguais. Eles diferem de acordo com quais clientes são atendidos, quais interações e quais competências são necessárias. Em geral, as capacidades organizacionais podem ser segmentadas em três categorias:

baseada em transações,
baseada em experiência, e
baseada em estratégias.

As capacidades baseadas em transações exigem um contato limitado com os provedores. O objetivo principal da organização de serviços compartilhados para essas atividades é conseguir o menor custo, mantendo padrões de alta qualidade.

Os serviços baseados em experiência são tecnicamente especializados, exigindo um contato considerável com clientes internos para projetos como contratação de uma força de trabalho diversificada, resolução de problemas legais ou conclusão de novas instalações de fabricação no tempo e no orçamento. Esses serviços exigem uma combinação de ampla experiência e personalização, que podem ser entregues por meio de um conceito de "centro de especialização". Os profissionais devem aprender as melhores práticas em sua área técnica e aplicar seus conhecimentos a problemas comerciais específicos.

As capacidades baseadas em estratégias são fundamentais para a competitividade de uma unidade de negócios ou para a definição de políticas e os papéis de governança da corporação. Esses serviços são os melhores para o núcleo corporativo ou para a gerência sênior da unidade de negócios.

Princípio 2: escreva um acordo de nível de serviço.

O objetivo dos serviços compartilhados é criar uma parceria baseada em mercado entre os serviços de suporte e as operações core da empresa. Isso representa uma mudança fundamental nos papéis estabelecidos.

As unidades de negócios e os prestadores de serviços devem negociar uma espécie de acordo pré-nupcial, chamado acordo de nível de serviço, especificando os serviços a serem entregues, requisitos e parâmetros específicos, custos unitários e totais, método de cobrança dos custos e prazos para a entrega de serviços. Os acordos de nível de serviço ajudam porque eles conseguem que clientes e provedores desenvolvam em conjunto e compreendam as expectativas, requisitos e recursos do provedor de serviços. Eles também ajudam os prestadores de serviços a se concentrar no que é importante para o cliente.

Além disso, esses acordos devem especificar os objetivos comerciais do cliente, como os serviços devem suportar esses objetivos e como a realização será medida. Eles não precisam ser excessivamente formais ou jurídicos - de fato, especificações rígidas podem ser um obstáculo para o sucesso.

Sob a linha e o acordo de parceria da equipe, o objetivo dos serviços baseados em transações deve ser: "Ninguém o faz, por menos". As unidades de serviços compartilhados CSC devem consistentemente combinar ou vencer benchmarks para serviços administrativos de rotina.

Nos serviços baseados em expertise, o paradigma deve ser: "Posso ajudá-lo a encontrar uma melhor maneira". Isso significa ter uma compreensão clara das necessidades do cliente, juntamente com a capacidade de alavancar a rede interna de conhecimento. Um dos desafios mais difíceis no desenvolvimento do contrato de serviço é estabelecer a estrutura de preços.

A Texas Utilities Corporation (TXU), que implementou um serviço compartilhado de TI, iniciou esse processo definindo os principais princípios de cobrança. Por exemplo, o time concordou em cobrar por tipo de serviço e refletir os custos totais. Os custos previsíveis ou fixos foram alocados anualmente com base em drivers simples e os custos discricionários foram cobrados no uso. Uma vez que os mecanismos de cobrança foram desenvolvidos para cada serviço de TI, um grande esforço foi lançado para educar os negócios sobre a nova estrutura de custos.

Este foi um passo importante para demonstrar o compromisso de servir os negócios. Em vez de ver o mecanismo de cobrança como meramente uma ferramenta de contabilidade, a equipe de TI considerou isso como uma ferramenta de comunicação que as empresas poderiam usar para tomar decisões conscientes. Uma vez que os gerentes da unidade de negócios entenderam quais os investimentos de TI eram discricionários e quais eram necessários, quais recursos eram compartilhados e quais dedicados, e quais os custos corrigidos e por qual variável, a tomada de decisão tornou-se muito mais fácil. Agora, as unidades de negócios podem tomar decisões informadas sobre seus gastos com TI e como regulá-lo.

Princípio 3: Escolha os líderes e a equipe cuidadosamente.

Os executivos que, em geral, se mostram mais efetivos na implementação de uma organização de serviços compartilhados orientados para o mercado são gerentes de linha superior e empresariais. Idealmente, os serviços que são caracterizados como baseados em especialistas são dotados de alguns dos melhores e mais brilhantes da organização. Estas são as pessoas que irão interagir com unidades de negócios e clientes internos.

Eles têm uma orientação de linha de base, um foco no cliente e habilidades de venda consumadas. Eles gerenciam suas unidades de serviço como empresas para atender aos objetivos e aos orçamentos dos clientes. Devido ao seu sucesso na gestão de um negócio, eles garantem o respeito entre os gerentes das unidades de negócios. Eles são decisivos e agem sobre o feedback. Sua compensação está vinculada tanto para atingir os orçamentos quanto para manter altos níveis de satisfação interna do cliente.

Como deve ser a liderança dos serviços transacionais?

Líderes de serviços baseados em transações têm um histórico comprovado de gerenciamento de um grande número de funcionários. Eles demonstraram a capacidade de motivar o pessoal e seu foco é a redução de custos e a melhoria da qualidade. Sua compensação está vinculada ao alcance de metas de redução de custos e à manutenção de altos níveis de satisfação do cliente.

Ambos os líderes e funcionários de uma organização de serviços compartilhados CSC serão necessários para aprender novos comportamentos. Eles devem estar focados em clientes e atentos aos padrões de mercado de custos, níveis de serviço e melhores práticas.

Eles devem ser responsáveis por cumprir seus contratos de serviço com as unidades de negócios. Como um presidente de CSC diz: "Motivamos nossos funcionários de serviços compartilhados CSC a serem agressivos sobre como passar de" tiradores de pedidos "para parceiros de valor agregado. Nós ensinamos aos funcionários como construir relacionamentos chave com seus parceiros da unidade de negócios. Nós sensibilizamos nossos funcionários de serviços compartilhados sobre como uma mudança no nível de serviço e no custo afetam a lucratividade da unidade de negócios. Organizamos reuniões entre provedores de serviços e usuários várias vezes ao ano para medir a satisfação do cliente. Sabemos mais sobre a terceirização e outras alternativas de referência do que qualquer outra pessoa da corporação e podemos moldar a percepção de nossos clientes sobre o tipo de valor que estamos entregando. "

Por sua vez, as unidades de negócios devem estar conscientes do trade-off entre custo e valor. Devem aprender a ser rigorosamente seletivos na compra de serviços. Devem aceitar acordos de compartilhamento flexíveis e ser responsáveis por superar o mercado uma vez que esses serviços sejam fornecidos.

Princípio 4: faça benchmarks com outras organizações.

Além desses turnos de comportamento e paradigma, são necessários critérios de desempenho para consolidar a relação de mercado entre serviços compartilhados CSC e o negócio. No modelo antigo, o desempenho do serviço não era mensurado, exceto quando realizado por fornecedores externos. Com os serviços compartilhados CSC, os principais indicadores de desempenho são identificados, rastreados e comunicados. Os benchmarks externos e internos e as melhores práticas são monitorados rotineiramente.

O modelo antigo empregava sistemas de contabilidade de custos padrão, com custos unitários de negócios alocados de acordo com drivers tradicionais. A mentalidade era: "Tudo corre para a lucratividade de qualquer maneira". No novo modelo, o cálculo de custos baseado em atividades permite o faturamento do cliente com base no uso. As linhas de negócios competem por recursos internos, garantindo que os recursos estejam onde eles geram o maior valor.

No modelo antigo, a terceirização era praticamente inexistente. No novo modelo, as revisões periódicas de terceirização e a garantia de gerenciamento de fornecedores são integradas na responsabilidade de serviços compartilhados.

Princípio 5: estabeleça um conselho de administração composto por executivos da unidade de negócios.

As empresas escolheram uma variedade de estruturas para implementar serviços compartilhados. Que são, em última instância, distinguidos por dois recursos críticos:

Até que ponto a liderança é consolidada num executivo ou distribuída entre vários, e
A medida em que as funções de configuração de políticas e operações de gerenciamento são combinadas ou separadas.

Algumas organizações optaram por consolidar funções de serviço de pessoal em uma nova entidade supervisionada por um único executivo sênior. As decisões relacionadas à política corporativa associadas aos serviços de pessoal são gerenciadas na sede por um pequeno núcleo de gerentes familiarizados com a função, e as decisões do dia-a-dia são movidas para a entidade de serviços compartilhados CSC.

Esta separação evita os problemas de centralização tradicional e a desconexão entre o pessoal e os requisitos das unidades de negócios. A organização autônoma de serviços compartilhados mantém sua distinção entre os funcionários corporativos. O executivo que toca esta organização possui uma responsabilidade única por fornecer serviços às unidades de negócios e gerenciar esses serviços com máxima eficiência.

Outras empresas adotaram um modelo distribuído de serviços compartilhados em que a supervisão de nível corporativo é distribuída entre vários executivos seniores. Estes tendem a ser os executivos funcionais mais altos, como o diretor financeiro das finanças, diretor de informação para tecnologia da informação e diretor de recursos humanos para RH. Os chefes funcionais das várias unidades de serviços compartilhados informam esses executivos seniores.

Em ambos os modelos, as cabeças funcionais se concentram exclusivamente no gerenciamento das operações de suas respectivas áreas. Eles criam relacionamentos com os tomadores de serviços, determinam a demanda, desenvolvem acordos de serviço ao cliente, contratam pessoal para executar esses acordos e gerenciam o desempenho.

Em ambos os casos, a governança é realizada por um conselho composto por executivos da unidade de negócios sênior, executivos de serviços compartilhados CSC, executivos de funções corporativas seniores e, às vezes, até o CEO. O painel de serviços compartilhados dá às unidades de negócios - que, em última instância, financiam os serviços da equipe - uma voz. O preenchimento do conselho consultivo com os presidentes das unidades de negócios, bem como os líderes funcionais do pessoal, ajuda a equilibrar o relacionamento produção em massa e boutique, minimizando o risco de uma orientação interna e orientada para o pessoal.

O quadro fornece liderança e direção estratégica e garante que os serviços compartilhados CSC sejam gerenciados consistentemente de acordo com os requisitos internos do cliente. Além disso, o conselho estabelece a política, decide se e como permitir a terceirização, aprova despesas e orçamentos de capital e resolve conflitos significativos em questões como o cumprimento de acordos e a determinação de graus de padronização.

Princípio 6: selecione uma abordagem de implementação.

A questão ardente que enfrenta a maioria das empresas, uma vez que eles decidem se mover para serviços compartilhados é: deveríamos organizar serviços compartilhados e depois redesenhar, ou redesenhar primeiro e depois reorganizar? Algumas empresas criaram uma organização de serviços compartilhados de alto nível em primeiro lugar, migraram serviços na sede e nas unidades de negócios para essa organização e, em seguida, redesenharam esses serviços com base nas necessidades internas dos clientes. A gerência sênior pode enviar um sinal poderoso de seu compromisso, nomeando um líder de serviços compartilhados. O líder sênior e os líderes funcionais podem então "possuir" o design e dirigir rapidamente a implementação.

Mas a mudança dirigida pelo líder não é o único caminho para a transformação. Muitas empresas, cuja administração sênior foi inicialmente cética em relação a qualquer coisa que criticou a recente revisão, efetivamente redesenharam os próprios serviços antes de optar por um modelo de serviços compartilhados CSC. Sem uma compreensão clara dos benefícios da consolidação de serviços, eles querem saber quais serviços estão sendo realizados e por quem, quem são os clientes e quanto custa esses serviços.

Uma vez que este case é construído, o compromisso sênior com o novo modelo pode ser obtido. Essa abordagem levou algumas empresas a mudar simultaneamente o processo e a organização. Essa abordagem geralmente leva mais tempo e implica problemas complexos de gerenciamento de mudanças. No entanto, também garante que o design seja otimizado.

Gerenciar a transição para serviços compartilhados ao longo de qualquer um desses caminhos é complicado e exigente, ordenando mudanças abrangentes nos processos de gerenciamento. Ele requer uma tomada de decisão baseada em fatos e soluções personalizadas. Exige compras internas, propriedade e compreensão dos gerentes de linha e dos próprios provedores de serviços. Eles devem saber quem são seus clientes realmente e poder demonstrar melhoria de serviço superior, redução de custos e aprimoramento de qualidade.

No entanto, apesar de toda a sua complexidade, o caminho para os serviços compartilhados está se tornando cada vez mais familiar.

O que podemos concluir sobre implantar um CSC?

Seja qual for a rota que você escolher, a implementação bem-sucedida requer um investimento frontal e uma transformação cultural consideráveis. Para limpar esses obstáculos iniciais, a empresa, especialmente a alta administração, deve estar totalmente comprometida com mudanças significativas.

Mesmo com a liderança e a alta administração, a resistência às mudanças pode ser tenaz. Os gerentes de unidades de negócios podem não querer desistir do controle direto, às vezes por medo de perder autoridade, mas mais frequentemente por uma preocupação em sacrificar a qualidade e a capacidade de resposta do serviço.