As 8 incríveis habilidades que todo líder em Lean Healthcare deve ter.
Líderes bem-sucedidos em Lean Healthcare precisam operacionalizar as informações, ou seja, deve ser capaz de coletar dados e extrair conhecimento por meio de análises. É como se passasse de um esforço acadêmico para alcançar resultados. Para fazer a diferença na melhoria da sua organização, você precisa ir além das ideias, em direção a algo muito mais prático.Para ilustrar a importância da melhoria do processo, considere como uma mera imprecisão de 0,1% na área de saúde se traduz em 107 procedimentos médicos incorretos todos os dias e 20.000 prescrições incorretas a cada ano.
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As 8 melhores habilidades necessárias para Lean healthcare reais
1. Comunicação
A comunicação é a habilidade número um necessária para quem trabalha na melhoria de processos. Você deve aprender a articular idéias e conceitos verbalmente, por escrito e ouvindo. Muito do que leva ao sucesso nessa área é a capacidade de ouvir muito bem, ouvir o que está acontecendo e combinar isso com o que os dados revelam. Isso tende a criar soluções melhores porque as pessoas que trabalham diariamente no processo normalmente entendem o problema e muitas vezes sabem a resposta. Ao pedir-lhes que participem, você obtém o conhecimento deles. Muitas vezes, simplesmente ouvindo e fazendo perguntas abertas, você ajuda a equipe a encontrar uma solução para si. Às vezes, você está ali apenas para fornecer os meios para aprovação.
A comunicação é tipicamente definida para incluir articulação, verbalização, coaching e motivação. Mas o ponto mais interessante é a consistência de deixar as pessoas saberem o que está acontecendo o tempo todo, ou pelo menos o máximo possível. É isso que começa a construir confiança.
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Especialista Lean Healthcare[/caption]
2. Confie na estruturação
Os líderes em Lean pedem que as equipes mudem, grandes ou pequenas, para fazer algo diferente do que sempre fizeram antes. Construa e compartilhe a visão de onde a equipe está indo, articule-a e comunique-a e, eventualmente, construa onde a equipe confia que o resultado será melhor do que onde está hoje. Eles precisam confiar no líder, pensar em você como parte da equipe e saber que você tem as costas.
3. Coaching
O líder em Lean bem sucedido é um bom treinador. Você vem de uma perspectiva de gerenciamento de mudanças, então entende como ajudar as pessoas a crescer a partir do que estão fazendo hoje, para o que elas farão no futuro. Isso normalmente significa preencher uma lacuna de conhecimento ou treinamento em que a organização precisa passar do estado atual para o estado futuro.
Um líder bem-sucedido precisa incentivar as pessoas a concluírem as etapas. Deve ser capaz de dar um passo atrás e olhar para o processo ou situação do ponto de vista de um estranho, para ajudar os indivíduos internos a verem o que esse novo mundo precisa ser e como eles podem chegar lá. Como um treinador de uma equipe esportiva, você precisa ser solidário, mas também ser capaz de criticar se algo precisa melhorar ou ser feito de forma diferente. Este é um fator crítico de sucesso.
4. Entendendo o Gerenciamento de Processos
Como funciona o trabalho? Não é uma pergunta tão tola quando se olha para a natureza crítica do fluxo de trabalho e da metodologia usada na solução de problemas. Há um milhão de abordagens diferentes para qualquer problema. Alguns são bons à sua maneira e alguns podem apresentar um novo conjunto de problemas, mas sem uma compreensão fundamental do processo de trabalho, ou metodologia que se deve percorrer para estudar um problema, identificar uma solução e depois implementá-la, torna-se muito difícil conseguir algo realmente realizado. Torna-se um exercício acadêmico, e não acionável. Para poder alterar um processo, você precisa entender o fluxo de trabalho que está ocorrendo e as etapas individuais que compõem o processo.
O líder em Lean precisa entender o processo atual (estado atual) e, uma vez determinada a solução, projetar e implementar como o processo deve acontecer (estado futuro). A capacidade de dividir os processos de trabalho em suas etapas individuais é crítica. habilidade para ajudar a identificar a causa raiz da falha do processo e, finalmente, desenvolver uma solução.
O líder em Lean bem sucedido adota uma abordagem científica para resolver um problema ou situação, ou para fazer algo melhor, até onde um resultado vai. Isso significa entender que os dados - os dados certos, nas mãos certas, no momento certo - são necessários para cada medida ou abordagem científica. Com os dados, você pode tomar decisões informadas, obter entendimento e permitir que sua organização implemente correções reais para o problema. Sem dados, você está apenas adivinhando quais etapas tomar. Ter o componente de dados permite abordar o problema real, em vez de conjurar qual poderia ser o problema real.
5. Entendendo o Pessoal de Gestão de Cuidados
O líder bem-sucedido entende os processos de trabalho da linha de frente e demonstra a capacidade de trabalhar com e por meio dos outros. A partir da perspectiva de melhoria de processos, os líderes bem-sucedidos entendem não apenas o processo, mas como ele se relaciona com o ambiente real. Você tem etapas de A a Z para ajudar a diagnosticar e dissecar um problema e chegar a uma resolução. Mas você também precisa ter uma compreensão das pessoas envolvidas, o que a questão está se tornando e como está progredindo. Você envolve diariamente as pessoas que trabalham com o assunto: médicos, enfermeiros, técnicos em radiologia / cirurgia / laboratório, limpeza, finanças… a localização dentro das instalações não é um problema. As pessoas que precisam estar envolvidas são aquelas que estão realmente fazendo o trabalho que está sendo analisado.
Fundamentalmente, a metodologia e as ferramentas usadas para resolver um problema clínico são as mesmas que as não clínicas, mas como em qualquer projeto, algumas etapas exigirão quantidades diferentes de trabalho, e algumas ferramentas serão melhores que outras na análise da situação. Precisamos seguir o fluxo de trabalho para determinar o conjunto de habilidades, o conhecimento e o conhecimento necessários para resolver o problema. Clínico ou não clínico, seu conhecimento e experiência são necessários para entender os problemas e resolver o problema. Conseguir as pessoas certas envolvidas é a chave para melhorar o processo geral.
6. Responsabilidade construtiva e conflito construtivo
Por mais difícil que pareça, no meio dela, se você criar um ambiente de responsabilidade e conflito construtivos, terá um resultado mais positivo do que se não tivesse. Você precisa entender como se comunicar usando uma abordagem contrastiva porque ao criar um ambiente de responsabilidade e conflito, em alguns aspectos, você cria uma energia que acaba com o molde de “é assim que sempre fizemos”. você projeta um novo molde para criar o novo processo. Sem essa energia construtiva, as pessoas não se mudarão para esse novo mundo.
7. Resiliência e Persistência
O gerenciamento de mudanças é muito complexo. Tudo nem sempre vai perfeitamente, na verdade, provavelmente nunca será. Como Sísifo e sua pedra, haverá resistência ao longo do caminho. Essa resistência aparece de formas diferentes: as pessoas não querem mudar, o status quo é bom, alguém quer desafiar o que historicamente foi feito por um certo conjunto de habilidades, as pessoas estão tentando algo que ninguém mais fez antes, a literatura diz que isso é uma ótima coisa a fazer, a organização está tentando implementar um modelo teórico.
Existem muitas razões pelas quais as superfícies de resistência, mas a capacidade de lidar com elas e continuar com energia renovada hora após hora, dia após dia e semana após semana, são a marca de um líder de melhoria de processos bem-sucedido. Além disso, a organização deve permitir que a equipe que está tentando implementar uma nova solução chegue a um ponto de inflexão em que os resultados começam a acontecer e eles podem ver o progresso que estão tentando alcançar. Isso exige resiliência para resistir a um monte de feedback negativo e as pessoas influentes dizem que isso não funciona por um milhão de motivos diferentes.
O líder de sucesso diz "em vez de me dizer todas as razões pelas quais não vai funcionar, diga-me por que vai funcionar!" Você precisa olhar para ele do extremo oposto, e muitas vezes, isso começa a acabar com o impasse. É preciso continuar pressionando, caso contrário, a energia na sala diminuirá e será muito mais fácil voltar ao status quo. E se os dados mostrassem que algo pode ser feito muito melhor, por que você gostaria de se sentar e deixar o status quo assumir? O líder tem que ser persistente e continuar avançando para que as mudanças aconteçam.
8. Vendo o Grande Quadro
Os especialistas em melhoria de processos entendem e analisam etapas detalhadas, mas você também mantém a visão geral em perspectiva. Você tem metas de curto prazo e metas de longo prazo que precisa atingir. É muito fácil para os indivíduos e equipes “se perderem no mato” e começarem a questionar “por que estamos fazendo isso?”. Mas, como líder, é importante ver o quadro geral e conectar os intrincados detalhes ao final. objetivo de ajudar a equipe a continuar em movimento. Você precisa estar organizado para poder gerenciar os detalhes passo a passo, além de garantir que a compilação de todas essas tarefas seja compatível e atenda ao objetivo final.
Educação e Treinamento Necessários
Os bons profissionais de melhoria de processos estão sempre pensando como profissionais em Lean: você sempre procura uma maneira melhor de fazer algo. Você vê as ineficiências e inconveniências, quase o lado negativo, de como a vida está acontecendo, porque você sabe que pode ser melhor. Por exemplo, pode levar as pessoas malucas a ouvir reclamações sobre as linhas em supermercados ou para ingressos de cinema, mas tem que haver um jeito melhor.
Se as pessoas estão em fila, isso é um problema, mas normalmente, se existem linhas, tende a ser um sinal de falha em algum lugar.
Se você é muito bom na melhoria do processo, você se depara com esse tipo de pensamento de maneira natural. Você pensa em como ser mais eficiente ou em como tornar algo mais fácil para o cliente, para o trabalhador ou para todos em geral. Dito isso, definitivamente existem ferramentas, técnicas e metodologias que são muito ensináveis para qualquer um que esteja disposto a ouvir e aprender. É um método científico típico para identificar o problema em potencial, pesquisá-lo para entender o que está acontecendo no estado atual, desenvolver uma nova solução, testá-lo, implementá-lo e concluir o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Há treinamento formal disponível: Lean Six Sigma, método científico, escolas de engenharia e análise de negócios, todos esses componentes são adicionados à caixa de ferramentas de suporte do líder em Lean.
A Ciência e a Arte em Lean
A liderança em Lean é uma ciência muito ensinável, mas aqueles que são muito bem-sucedidos preenchem todos os passos mecânicos com um componente de arte. É aí que o super sucesso vive. A peça científica é muito específica e detalhada, mas a parte artística é como ela é aplicada. Está se tornando comum que os líderes de melhoria de processos tenham esse conhecimento científico e artístico. Muitos especialistas agora têm faixas verde e preta Lean ou Six Sigma, diferentes níveis de certificação. Houve um tempo em que o treinamento em Gerenciamento de Qualidade Total (TQM), Melhoria Contínua da Qualidade (CQI) e Gerenciamento Contínuo de Qualidade (CQM) era suficiente. Agora, essa nova abordagem, que é muito semelhante, mas com algumas ferramentas diferentes, tem as metodologias fundamentais de análise de processos que é preciso entender para ajudar a dissecar situações e desenvolver soluções.
O Líder de Melhoria de Processos no Sistema de Saúde
Para dar aos líderes de melhoria de processos credibilidade para o que eles estão tentando realizar, eles devem ser incorporados nas operações, reportando ao COO, CNO, CFO ou possivelmente CIO. Em algumas organizações, essa função reside no departamento de Qualidade, que é responsável pelos relatórios normativos e de conformidade, pelo suporte ao comitê de equipe médica e por muitas outras tarefas.
Para ter sucesso, a função de melhoria de processos precisa ter sua própria identidade, onde quer que esteja no organograma. Essa posição precisa de flexibilidade e capacidade de trabalhar com qualquer pessoa e com todos dentro do sistema de saúde. Às vezes, uma construção departamental limita a posição de poder trabalhar com a equipe médica ou com outra pessoa dentro da organização. Portanto, a posição precisa ser alta o suficiente na organização para obter influência. Mas, ao mesmo tempo, a posição não pode ser vista como a mão direita da administração, repetindo o que a administração quer.
O líder em Lean precisa da autonomia para desafiar os processos gerais. Seja qual for o processo que está sendo direcionado para a melhoria, o líder de melhoria de processos precisa do conhecimento e do acesso aos recursos necessários para a melhoria. Às vezes, isso é como estar entre uma rocha e um lugar difícil, mas isso também pode fornecer uma boa posição para empurrar para coisas maiores e melhores. Se o líder estiver trabalhando em problemas e problemas em todo o sistema, é melhor abordá-los a partir de uma perspectiva em nível de sistema e não em uma perspectiva individual do hospital. O contrário também é verdade. Em última análise, depende da situação específica para determinar se esta posição deve se situar no nível do hospital ou escritório corporativo. Ambos podem ser bem sucedidos. Depende apenas da cultura corporativa e quanto apoio esta posição é dada dentro da organização.
Patrocínio Executivo
Grande parte deste negócio é sobre estar no lugar certo na hora certa e ter um patrocinador executivo que realmente acredita e entende a intenção. Às vezes, a melhor pessoa ou grupo de pessoas está no lugar, mas sem o apoio certo, os resultados podem nunca aparecer. Por outro lado, uma pessoa comum que recebe as ferramentas certas, suporte e latitude pode ser muito bem-sucedida. O patrocinador executivo e como o líder de melhoria de processos está posicionado dentro da organização estabelece sua credibilidade quando você trabalha em um projeto.
Líder direito no leme
Existem inúmeros exemplos dentro da nossa indústria de processos disfuncionais ou resultados clínicos. É por isso que a saúde precisa ser mais perfeita do que é atualmente. Há tantas oportunidades para fazer algo um passo melhor. Os processos sempre podem ser aprimorados e a melhoria do processo sempre continua.
Líderes em Lean healthcare são inegavelmente críticos para atender a essas oportunidades. A tecnologia em toda parte está acenando para melhorar as operações do hospital, a experiência do paciente e a saúde em geral. Muitos sistemas de saúde agora têm um data warehouse corporativo e ferramentas de análise que informam as discussões de melhoria de processos operacionais e clínicos e sustentam essas melhorias ao longo do tempo. Essas ferramentas precisam apenas do líder de melhoria de processos certo no leme.
