Gerenciamento de informações para a melhoria e controle de processos. É fornecida uma definição de processo, aplicável desde as atividades burocráticas ou de geração de serviços, até a indústria de processamento, é destacado o aspecto humano da geração de informações e as etapas básicas do gerenciamento de informações. A seguir, é feita a análise das necessidades de um plano efetivo de comunicações e dos ganhos pessoais e organizacionais envolvidos com estas práticas.
Gerenciamento de Informações
Um processo é definido como um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs (entradas) e outputs (saídas) claramente identificados, constituindo uma estrutura para a ação.
A estrutura de processo é dinâmica, sendo constituída por elementos como o custo, o prazo, a qualidade do produto final e a satisfação do cliente, e qualquer melhoria em um destes fatores leva à melhora do processo como um todo.
Os processos podem ter várias dimensões medidas, seja com relação ao tempo ou com relação ao custo. Os inputs e outputs podem receber avaliações que reflitam a sua utilidade, coerência, variabilidade e quantidade de defeitos. Tais medições são essenciais como critérios de ocorrência de mudanças e classificação de tais mudanças como melhorias. É importante destacar que qualquer projeto de melhoria possui três aspectos essenciais, a definição do que se deseja realizar, de como saber se uma mudança constitui uma melhoria, e das possibilidades de mudanças a se fazer, que poderão resultar em melhorias.
Para que tais medições e o acompanhamento delas sejam feitos, o processo deve possuir um sistema eficiente de geração e transmissão de informações. As informações também integram as atividades dos processos e podem servir de instrumento à melhoria contínua.
Não é possível melhorar um processo sem o conhecimento da qualidade de suas operações já em funcionamento. Para Joseph Juran, os sensores de um processo são essenciais para que as operações sejam mantidas em conformidade com as metas. David Garvin, por outro lado, considera um diferencial para a eficiência das operações de uma organização a forma como é realizada a geração, coleta e a distribuição de dados sobre a qualidade.
É notável, portanto, que o gerenciamento de informações é uma parte essencial do processo. Peter Drucker salienta a importância do componente humano neste gerenciamento, afirmando que a criação de organizações baseadas na informação depende da mudança do comportamento das pessoas para com a própria informação. Davenport complementa esta afirmação identificando seis etapas do processo de gerenciamento das informações:
1. Identificação das necessidades e exigências de informação;
2. Coleta e aquisição da informação;
3. Categorização e armazenamento de informações;
4. Compactação e formatação das informações;
5. Disseminação e distribuição das informações;
6. Análise e uso das informações.
Para ele, o aspecto crítico e muitas vezes negligenciado pelas organizações é o da definição das necessidades, quando o usuário das informações deve comunicar suas necessidades de forma clara ao fornecedor de informações. Falhas nesta etapa podem resultar na geração de informações incompletas ou de má qualidade. Deming cita, por exemplo, a quantidade enorme de gráficos de controle sem função definida ou utilidade clara que eram gerados em fábricas norte americanas e posteriormente armazenados. A ausência de definição de quais registros são necessários leva ao desperdício até mesmo dos instrumentos de medição e da mão de obra necessária à interpretação dos dados.
As comunicações
Para a transmissão de informações, é essencial o desenvolvimento de um plano de comunicações dentro da organização e, mais especificamente, dentro de cada projeto que for desenvolvido.
As comunicações podem ocorrer de maneira informal, livre, rápida e sem um conjunto de regras previamente definidas, baseado na confiança mútua entre os envolvidos, ou podem ocorrer de maneira formal, exigindo um formato, protocolo, e devendo ser autorizada por uma pessoa que ocupe posição superior na hierarquia organizacional. As comunicações devem ser capazes de superar as chamadas barreiras de comunicação. Para o Project Management Institute (PMI), as barreiras de comunicação existentes são: falta de canais de comunicação claros; distância física ou temporal entre o emissor e o receptor da informação; uso inadequado de linguagem técnica; fatores ambientais de distração, como ruídos ou odores desagradáveis; atitudes prejudiciais dos envolvidos na comunicação, como hostilidade ou preconceitos; informação excessiva; falta de conhecimento de alguma das partes envolvidas sobre o assunto que está sendo comunicado; e diferenças culturais existentes entre as partes.
Um plano de comunicações eficiente prevê a quantidade de canais de comunicação necessários, que cresce à medida que cresce o número de pessoas envolvidas. Devem ser planejados com cuidado: a forma como os dados serão coletados, organizados e arquivados; a forma como estes dados serão distribuídos na forma de informações; o tipo de informação a ser distribuído; o momento em que cada informação será produzida; como as informações serão acessadas; e como as informações serão atualizadas e refinadas. O plano deve conter, também, os requisitos de comunicação, que são determinados a partir da: identificação do relacionamento entre a organização e as partes interessadas; identificação das disciplinas, departamentos e especialidades que devem se comunicar a cada momento; identificação da necessidade de comunicação externa (por exemplo, mídia ou outras organizações); identificação da localização espacial dos indivíduos que devem se comunicar e das necessidades de logística.
Com estes aspectos claramente definidos, a organização pode definir as tecnologias que utilizará para sua comunicação. Além de superar as barreiras de comunicação, atender aos requisitos de comunicação e aos aspectos de planejamento, as tecnologias escolhidas devem ser capazes de atender à urgência da necessidade de comunicação, às limitações de recursos humanos e financeiros da organização, e ao tempo de duração de cada interação ou projeto.
Um plano de comunicações eficiente permite o compartilhamento efetivo de informações e a troca de experiências entre os indivíduos. Ikujiro Nonaka considera que a riqueza de informações criada pela interdisciplinaridade e associação de funções em equipes de trabalho bastante integradas foi a principal fonte de inovações na área de desenvolvimento de produtos das empresas japonesas.
Do ponto de vista do ganho pessoal que cada membro de uma equipe tem, uma melhor comunicação pode favorecer a interação social entre os membros do grupo, representando um ganho em qualidade de vida para os trabalhadores. Do ponto de vista organizacional, Kaoru Ishikawa afirma que o trabalho em equipe é condição necessária à melhoria de processos e ao controle de qualidade que, para ele, são atividades de grupo, não podendo ser realizada por indivíduos isolados. Abordados no Green Belt e Black Belt.
Aprenda, Aplique, Destaque-se!
Referências Bibliográficas:
[1] DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. 2ª Edição. Ernst & Young.. Rio de Janeiro: Editora Campus, tradução da Harvard Business School Press, 1994. 391p.
[2] DEMING, W. Edwards. Saia da Crise - As 14 lições definitivas para controle de qualidade de W. Edwards Deming. São Paulo: Futura, 2003. 503p.
[3] DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane (organizadores). Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP® - Project Management Professional”. 4ª Edição Revista e Ampliada, Revisado conforme a Quarta Edição do Guia PMBOK®. 1ª Reimpressão. Rio de Janeiro: QualityMark Editora, 2013. 416p.
[4] LANGLEY, Gerald; MOEN, Ronald; NOLAN, Kevin; NOLAN, Thomas; NORMAN, Clifford; PROVOST, Lloyd. Modelo de Melhoria – uma abordagem prática para melhorar o desempenho organizacional. Campinas: Mercado de Letras, 2011. 554p.
por: Marco César Prado Soares – consultor associado FM2S e instrutor dos cursos EAD Lean Logistics e Excel
