Que tal aprender um pouco de Gestão de Projetos por meio de Casos de Estudo, os famosos Cases tão utilizados nos MBAs das maiores escolas de Negócio do Mundo inteiro? É isso que propomos nesse artigo.
Fabricante automotivo reduz custos e melhora produtividade com Gestão de Projetos
Uma empresa multinacional do setor automotivo, com foco na fabricação de componentes mecânicos e eletrônicos para grandes montadoras. A planta envolvida no projeto atende unidades de diferentes países, operando em regime contínuo e com exigências de padronização global.
Desafio
Após superar um processo de proteção contra falência, a equipe de Recursos Humanos (RH) identificou a necessidade de reduzir custos operacionais, que giravam em torno de US$ 20 milhões por ano. A estratégia adotada envolvia a terceirização de funções-chave para múltiplos fornecedores especializados.
Com o tempo, a empresa optou por internalizar parte dos serviços, mantendo contratos com parceiros selecionados para atividades específicas. O objetivo era reorganizar a área de RH, elevando a qualidade do atendimento e diminuindo os custos totais.
Esse esforço resultou em um Programa de Transformação de RH com 15 projetos simultâneos. As iniciativas cobriam áreas como folha de pagamento, benefícios, saúde, bem-estar e pensões.
O avanço inicial, no entanto, apresentou sérias limitações. Após oito meses, marcos e entregáveis não estavam sendo cumpridos em nenhuma das frentes, enquanto os custos extrapolavam as projeções. Com apenas quatro meses restantes para a conclusão do programa, o CIO constatou que a organização carecia de competência em gestão de programas para conduzir a entrega com o nível de controle necessário.
Solução
Foi implementado um programa baseado em gestão de projetos, utilizando conceitos do SCRUM para organizar entregas em ciclos curtos. A equipe responsável definiu prioridades semanais, com revisão constante dos impedimentos e redistribuição de tarefas conforme a capacidade disponível.
As etapas seguiram uma lógica incremental. A cada sprint, novos dados eram consolidados para guiar a próxima rodada de ajustes. O uso de quadros visuais, reuniões diárias e retrospectivas quinzenais garantiu maior alinhamento entre os setores. A comunicação com a diretoria também foi estruturada, com relatórios objetivos e foco nos desvios críticos.
Resultados
Os 15 projetos que compunham o programa foram entregues dentro do prazo e do orçamento previsto. Durante as fases de piloto, transição e operação, não foram registrados incidentes que comprometesse a continuidade dos serviços.
Sete meses após o encerramento da iniciativa, os custos anuais com a área de Recursos Humanos foram reduzidos de US$ 20 milhões para US$ 6,8 milhões. As projeções atuais indicam uma tendência de estabilização em torno de US$ 5 milhões por ano, mantendo o nível de serviço anteriormente praticado.
Com base nesses resultados, a consultoria foi mantida para estruturar uma metodologia de gestão de projetos organizacionais, além de apoiar a maturidade do portfólio e reforçar os processos de execução em outras áreas da empresa.
Empresa de Seguros reduz o tempo de ciclo em 20% e economiza usando práticas ágeis de gerenciamento de projetos
Companhia norte-americana listada entre as Fortune 100, atuando na oferta de produtos e serviços de seguros voltados para o mercado da América do Norte.
Desafio
Com uma carteira composta por centenas de projetos e valor estimado em bilhões de dólares, a empresa buscava acelerar o tempo de entrada de novos produtos no mercado. O aumento da concorrência e a ampliação da oferta pressionavam a operação por respostas mais rápidas.
Foram definidas metas específicas: reduzir em até 50% a duração média dos projetos e aumentar a satisfação dos clientes internos em 25%, no intervalo de três anos.
No entanto, o modelo utilizado apresentava limitações. A gestão era baseada em cronogramas tradicionais, com foco excessivo em fases sequenciais e uma abordagem considerada pesada. Essa estrutura dificultava a adaptação em contextos com mudanças frequentes e prazos mais curtos.
Solução
A empresa passou a utilizar o framework Scrum combinado a outras técnicas voltadas ao desenvolvimento incremental de produtos. A escolha foi motivada pela necessidade de reduzir a duração dos ciclos e entregar valor com frequência ao longo do processo.
Para implantar o novo modelo, foram introduzidas práticas de gerenciamento baseadas em iteração contínua, priorização de entregas e feedback antecipado dos usuários. Essa mudança exigiu uma reestruturação cultural, especialmente em um ambiente formado por profissionais com formação tradicional em gestão de projetos.
Durante as etapas iniciais, a consultoria atuou junto a um grupo interno responsável pelo coaching das equipes envolvidas na adoção das práticas ágeis. O suporte incluiu treinamentos específicos e acompanhamento direto das adaptações necessárias ao contexto da empresa.
A consultoria também orientou os líderes de projeto na transição metodológica, oferecendo direcionamento estratégico para integrar as novas abordagens ao modelo de portfólio já existente.
Resultados
Após 18 meses de acompanhamento e capacitação, foram alcançados os seguintes resultados:
- A duração média dos projetos foi reduzida em cerca de 20%, resultando em economia líquida próxima a US$ 5 milhões.
- A satisfação dos clientes internos aumentou aproximadamente 30%, superando a meta prevista e sendo alcançada com 18 meses de antecedência.
- O tempo médio para iniciar um projeto caiu de 10 para 3 semanas.
- O prazo para entrega da primeira solução passou de 20 para 7 semanas.
- 90% dos projetos com adoção de práticas ágeis de gerenciamento passaram a entregar valor dentro do prazo e do orçamento. No modelo anterior, esse índice era de 50%.
- Cerca de 15% do portfólio já opera sob algum formato de gerenciamento ágil. A empresa definiu metas para ampliar esse percentual, com foco em institucionalizar a abordagem em toda a estrutura.
A decisão de expandir o uso das metodologias foi baseada nos ganhos obtidos com a aplicação combinada de práticas ágeis em projetos e desenvolvimento de soluções. A liderança estabeleceu metas para dobrar a adoção dos métodos ágeis, integrando esse modelo à estratégia organizacional.
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Programa de certificação interna em Gestão de Projetos de Farmacêutica traz resultados de projetos mais previsíveis
A companhia atua no setor farmacêutico e fornece tecnologias voltadas para pesquisa, desenvolvimento e produção de terapias em biotecnologia. Seu portfólio inclui soluções para laboratórios, processos industriais e aplicações em ciências da vida. Organizada em três unidades de negócios, Bio science, Lab Solutions e Process Solutions, atende pesquisadores, engenheiros e cientistas por meio de uma estrutura integrada de suporte técnico e operacional.
Desafio
O Escritório Corporativo de Projetos (CPMO) identificou limitações nos treinamentos internos utilizados para capacitação em gestão de projetos. A metodologia aplicada não acompanhava as necessidades de um público formado por profissionais técnicos, com pouca familiaridade com práticas estruturadas de planejamento e execução.
Para resolver esse descompasso, foi criado um programa interno de certificação, com foco na padronização de processos e disseminação de competências. A expectativa era fortalecer o desenvolvimento profissional e aumentar o engajamento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que se ampliava a eficiência na entrega dos projetos.
Durante as primeiras fases do programa, a empresa passou por um processo de aquisição por parte de um grupo global do setor farmacêutico e de ciências biológicas. Essa transição exigiu ajustes no planejamento, uma vez que os primeiros participantes ainda estavam em processo de certificação.
Solução
O CPMO iniciou o projeto identificando os fatores estratégicos e os critérios que determinariam o sucesso do programa. Entre os pontos priorizados estavam a execução alinhada à estratégia, retenção de talentos, consistência nas entregas e aumento no ritmo de inovação.
A partir dessa análise, buscou-se uma consultoria especializada em capacitação em gestão de projetos, com a finalidade de desenvolver competências técnicas e comportamentais em diferentes níveis de maturidade profissional.
O programa estruturado foi lançado em três níveis progressivos, organizados da seguinte forma:
- Fundamental: voltado a novos colaboradores ou profissionais em início de atuação com projetos. Aborda conceitos básicos e técnicas de facilitação.
- Aplicado: direcionado à prática gerencial, com foco em gestão de riscos, custos e cronogramas.
- Expert: destinado a profissionais com maior experiência, com ênfase em habilidades de liderança, mentoria e relacionamento interpessoal.
A consultoria ficou responsável por aplicar uma avaliação diagnóstica com todos os candidatos. Essa etapa serviu para classificar os participantes conforme o nível adequado e também como critério para progressão nos módulos.
Ao final do primeiro ano, foi realizada uma análise das respostas da avaliação. As questões com maior taxa de erro foram utilizadas para revisar conteúdos e ajustar os treinamentos dos níveis Fundamental e Aplicado.
A participação no programa exigia aprovação formal dos gestores e comprovação de experiência prática. A iniciativa foi sendo expandida para outras divisões, onde os cursos passaram a ser utilizados como suporte adicional para a obtenção da certificação PMP, sem substituir a certificação interna da organização.
Cada participante recebeu o apoio de um mentor interno, com o objetivo de reforçar a aplicação prática dos conhecimentos. Além dos treinamentos obrigatórios, todos os colaboradores tinham acesso a módulos específicos para desenvolvimento individual. A comunicação interna também foi reforçada, com foco na divulgação e no engajamento dos times.
Resultados
Nos três primeiros anos do programa, mais de 400 colaboradores participaram de mais de 30 cursos oferecidos nos Estados Unidos e na Europa, demonstrando alta adesão à iniciativa. Para facilitar a aplicação prática, foram desenvolvidas listas de verificação e modelos de revisão, que passaram a ser utilizados no acompanhamento de projetos em andamento.
Os gestores relataram melhoria na comunicação de riscos e maior capacidade de encaminhar questões críticas de forma estruturada. Esse comportamento reduziu ocorrências inesperadas e ampliou a previsibilidade das entregas.
Os materiais foram atualizados periodicamente para refletir as demandas do ambiente de negócios. No terceiro ano, o conteúdo foi expandido com módulos sobre gerenciamento de programas e com a inclusão de alternativas virtuais para localidades com menor concentração de pessoal.
Quase um ano após o lançamento, a empresa passou por um processo de aquisição por parte de um grupo corporativo internacional. A organização adquirente não dispunha de um programa similar e optou por manter o modelo em funcionamento, estendendo a participação aos seus próprios colaboradores.
Mesmo após a reestruturação interna que encerrou o patrocínio formal do CPMO, a procura pelo programa permaneceu constante. Com o tempo, a certificação passou a ser adotada também em outras unidades fora dos Estados Unidos.
