Cinco passos que todos os líderes devem tomar na era da incerteza
Os líderes empresariais encontram-se cada vez mais em território desconhecido, marcado por altos níveis de incerteza e instabilidade, uma desaceleração da economia global e mudanças na realidade política. A incerteza da política econômica global triplicou desde 2000 e continua a acelerar. Pesquisa recente mostra que essa incerteza sistêmica alimenta a tomada de decisões corporativas. As empresas estão mais expostas do que nunca ao feedback econômico e político e suas oscilações de desempenho são cada vez mais devidas a efeitos não competitivos. Esse fenômeno afeta os participantes de setores inteiros e, ao extremo, pode ameaçar sua própria sobrevivência.
Pegue a indústria de varejo dos EUA, por exemplo. Nas últimas décadas, empresas como Walmart, The Gap Inc. e muitas outras tiveram sucesso em um jogo de arbitragem de custo global, aproveitando as diferenças de custo de mão-de-obra, baixas barreiras comerciais e avanços de TI. Como sabemos hoje, essas estratégias desencadearam efeitos de feedback econômico, social e político, culminando em forte reação política. Os varejistas agora enfrentam a possibilidade de um imposto de ajuste de fronteira, que, se implementado, poderia acabar com uma parte substancial dos lucros do setor.
Forças políticas e macroeconômicas estão moldando o ambiente de negócios como nunca antes. As implicações para a estratégia corporativa e liderança são profundas.
Mudança na perspectiva necessária
Agora, os líderes empresariais precisam de um novo modelo mental para entender melhor a complexa interação entre empresas, economias e sociedades. Para fazer isso, eles precisam mudar seu foco para os ecossistemas empresariais e sociais mais amplos nos quais suas empresas estão inseridas. Esses ecossistemas são sistemas adaptativos complexos aninhados: sistemas dinâmicos, interconectados, com vários níveis, hospedando interações locais que podem dar origem a efeitos globais imprevisíveis e vice-versa. Reconhecer a imprevisibilidade, a não-linearidade e a circularidade das relações de causa e efeito nesses sistemas é um notável afastamento dos modelos lineares mais simples que sustentam o pensamento tradicional de gerenciamento mecanicista.
Como é um ecossistema aninhado? As empresas fazem parte de indústrias e mercados - ecossistemas de negócios - que estão embutidas nas economias locais e nacionais, que por sua vez estão entrelaçadas com as sociedades. Mudanças em níveis mais baixos influenciam sistemas de nível superior, que então reformulam a política e o destino dos subsistemas - ou seja, empresas. Um novo modelo mental baseado em sistemas ajudará os líderes a entender, ajustar-se e, dentro de limites, moldar essas dinâmicas de feedback. Nós vemos isso como um pré-requisito para manter a vantagem competitiva.
Um novo paradigma de liderança
Os líderes de negócios precisam dominar a arte de moldar sistemas em vez de apenas operar dentro deles. Isso significa não apenas estender seu jogo atual, que normalmente se concentra na empresa, nos recursos que ela controla e em seus concorrentes, fornecedores e clientes imediatos. Eles precisam de um conjunto completamente novo de prioridades e capacidades. Os líderes podem tomar essas cinco etapas para moldar efetivamente o sistema estendido do qual participam.
1. Observe e compreenda o sistema mais amplo - Primeiro, os líderes precisam situar mentalmente seus negócios no contexto de um sistema mais amplo que inclui consumidores, parceiros do ecossistema, instituições de mídia e formuladores de políticas. Isso significa entender os principais atores e seus interesses e mapear as relações importantes entre eles. Muitas vezes, oportunidades e ameaças ao negócio tornam-se visíveis apenas considerando o sistema mais amplo além das fronteiras tradicionais do setor.
A indústria da música nos anos 2000 é um caso clássico do que acontece quando os líderes empresariais não conseguem ver a maior imagem do ecossistema. As gravadoras diante dos novos concorrentes digitais estavam em uma espiral descendente e incapazes de reunir a resposta sistêmica para sair dela. Eventualmente, foi preciso que Steve Jobs, o fundador da Apple Inc., liderasse (quase) todas as principais gravadoras em uma única plataforma e, com ela, abrisse um caminho viável para novas receitas digitais.
2. Domine a arte de intervir no sistema - Em seguida, os líderes precisam aprender como intervir de forma eficaz em um sistema adaptativo complexo. Um erro gerencial comum é limitar-se a pontos de alavancagem diretos. Em vez disso, pontos indiretos aparentemente mais suaves podem, com frequência, fornecer mais alavancagem em sistemas complexos.
Um exemplo: a campanha “Intel Inside”. Antes de a Intel Corp. mudar de mensagem na década de 1990, os fabricantes de chips vendiam apenas para seus usuários diretos - engenheiros de projeto de fabricantes de computadores - mas, à medida que o mercado amadurecia, os chips corriam o risco de se tornar comoditizado. Ao encontrar um ponto de alavancagem indireto mas mais poderoso - o consumidor final - a Intel conseguiu mudar o papel que os fabricantes de chips desempenham na cadeia de valor de TI e assumir um papel de liderança no setor. Nesse processo, a Intel aumentou seu valor em mais de 40 vezes.
3. Orquestre a colaboração no sistema - Liderar em um sistema requer um equilíbrio entre as necessidades muitas vezes conflitantes das empresas e o sistema mais amplo que elas constituem. Para tanto, os líderes devem fomentar o mutualismo e a confiança entre as empresas. Na prática, isso requer não apenas modelar os comportamentos corretos, criando valor para o sistema como um todo, mas também ativamente apresentando e resolvendo as tensões dentro do sistema. Conflitos ativos, como entre organizações não-governamentais e grandes empresas que atendem grupos constituintes semelhantes, podem levar à troca produtiva de informações e atividades; Essas interações, embora estressantes, normalmente ajudam os dois lados a melhorar e aguçar sua proposição de valor, enquanto a tensão não superficial aumenta o risco de interrupções mais profundas no futuro. Sistemas saudáveis exigem colaboração e conflitos pequenos e gerenciáveis.
4. Preveja e gerencie riscos em todo o sistema. Devido à crescente interconexão e interdependência das empresas, muitos riscos corporativos apresentam-se a todo o sistema e não a empresas individuais. Para gerenciar riscos em todo o sistema, os líderes devem ser capazes de detectar ameaças potenciais à integridade do sistema e ter a coragem de alterar preventivamente as práticas para evitá-las. Isso significa que eles precisam desempenhar o papel de antenas que percebem a mudança de sinais políticos, sociais e tecnológicos; articular os riscos que esses desenvolvimentos trazem; e também atuam como disruptores para estimular outras partes interessadas no sistema a adotarem novos comportamentos, mesmo quando os benefícios diretos para suas próprias empresas não são claros ou imediatos.
Pegue a sofrida indústria de livros didáticos dos EUA. Alguns de seus problemas sistêmicos vêm da substituição tecnológica, mas um desafio mais fundamental é que todo o setor tem sido insensível a sinais de alerta persistentes sobre sua falta de abertura e práticas de preços anacrônicas. Como resultado, a indústria agora enfrenta uma série de competições e substituições, variando de periódicos de acesso aberto a cursos on-line massivos e abertos.
5. Lidere com uma nova mentalidade - Os líderes não podem confiar apenas na autoridade formal ou na cadeia de comando quando trabalham em seu sistema. Em vez disso, eles precisam alavancar formas mais informais de exercer liderança que possam transcender as fronteiras organizacionais. Vimos alguns líderes confiarem em habilidades visionárias superiores para exercer liderança de pensamento em uma indústria; outros aproveitam sua capacidade de convocar e construir relacionamentos confiáveis.
Em última análise, essas ações transformam a liderança de uma posição de autoridade em uma atividade que pode criar uma influência mais ampla. Essa transformação exige, em sua raiz, uma mudança de mentalidade de pensar em modelos reducionistas de desempenho da empresa em direção a modelos mais holísticos de desempenho do sistema. Aqueles que gerenciam essa mudança são obrigados a criar uma vantagem para sua empresa, bem como para seu ecossistema mais amplo.
