Os consultores têm essencialmente duas missões?
- Solucionar um problema para você. Eles investigam através de auditorias, benchmarks, análises, para chegar a um diagnóstico e, em seguida, recomendações, principalmente sob a forma de um relatório.
- Obter produtividade de suas equipes. Utilizam metodologias de melhoria do trabalho, essencialmente taylorismo, para implementar processos mais produtivos.
Em ambos os casos, os consultores são usados pela alta gerência para substituir falhas da gerência intermediária e fazer as coisas acontecerem. Obviamente, isso se encaixa no princípio básico de que “fabricar produtos, primeiro é preciso criar pessoas”. A consultoria é uma indústria extrativa, na qual os especialistas são usados para extrair mais valor das pessoas e das operações, enquanto o lean é fundamentalmente inclusivo, mostrando às próprias pessoas como criar mais valor, gerando menos desperdício - e compartilhando esse valor extra.
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White Belt Lean Six Sigma[/caption]
Costuma-se dizer que Lean não tem consultores, mas sim um papel diferente: “senseis”. A abordagem sensei para o desenvolvimento de pessoas não é sobre como fazê-las aplicar regras ou métodos, na esperança de que eles os assimilem (eu não estou desmentindo isso; forma eficaz de ensinar ao longo dos séculos), mas, como Yoshino-san, um dos veteranos mais reverenciados da Toyota nos ensinou recentemente no Japão, a criar experiências para as pessoas, para que saiam de sua zona de conforto e descobrissem as coisas de forma diferente.
Yoshino-san era responsável pela lendária experiência da NUMMI, e nos contou como eles escolheram mandar líderes americanos para o Japão, sem falar uma palavra de japonês, e colocá-los em sintonia com os operadores japoneses, sem falar uma palavra de inglês, e deixe-os descobrir (ambos os lados entenderam o que estava em jogo). Na maior parte, ele disse, esta foi uma experiência transformadora em ambos os lados.
E aqueles que não conseguiram? Bem, Yoshino-san sugeriu, sempre um pouco mais de paciência e um pouco mais de mente aberta.
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Curso de Lean Manufacturing[/caption]
Um exemplo de abordagem Sensei
O papel do sensei não é fazer você fazer isso ou aquilo, ou resolver seus problemas para você, mas apontar oportunidades de melhoria que você não tinha visto antes. O sensei fará com que você veja um problema que eles achem importante para você resolver, e observe se você o enfrenta ou não, e o que você tenta ou não, e então discute o tipo de soluções que você buscou, encorajando algumas e desencorajando outras. (Muitas vezes, dando-lhe um exercício para praticar).
O sensei aponta o caminho, mas, ao contrário de um consultor, não resolve seus problemas para você, ou faz você fazer qualquer coisa.
Como isso funciona?
A seguir duas experiências bem distintas em um hospital:
No departamento de cardiologia, por exemplo, o professor encarregado da enfermaria tem trabalhado com sua equipe para reduzir o tempo de espera dos pacientes para um procedimento de 24 horas para menos de três. Ele reduziu a fila para 80% dos pacientes em menos de três horas. No entanto, ele achava que a dinâmica que ele criara na equipe estava diminuindo. Mas ele também sentiu que não havia muito a ganhar para reduzir de três para duas horas ou ir além de 80% por causa de todos os casos especiais.
O sensei discutiu três possibilidades de progresso:
- Reduzir o tempo de entrega de três horas para duas horas
- Aumentar a porcentagem de pacientes com menos de três horas de 80% a 90%
- Investigar a morbidade na enfermaria (por que perdemos pacientes?)
O professor, não sem razão, empurrou de volta cada uma dessas questões, sentindo que não havia muito a ganhar. Por um lado, ele achava que a questão da fila de espera estava basicamente resolvida. Por outro lado, ele achava que a questão da morbidade era principalmente médica e que, como ele tinha um departamento de destaque no assunto e era encaminhado para todos os casos mais difíceis, os números poderiam fazê-lo parecer injustamente ruim.
O argumento do sensei era que não se tratava de ganhos, como de aprendizado: qual é o próximo passo na curva de aprendizado?
O sensei também argumentou que, em termos enxutos, os tópicos são bem definidos:
- O que significaria para nós aumentar a segurança do paciente e do pessoal?
- O que significaria para nós aumentar a qualidade do atendimento?
- O que significaria para nós reduzir o lead time aumentando a flexibilidade?
- Como o aumento da qualidade e da flexibilidade nos leva a encontrar maneiras de eliminar o desperdício e reduzir o custo total
- Você não pode fazer nenhuma das quatro coisas anteriores sem trabalhar mais e mais perto com as próprias equipes.
O respeito pelas pessoas é uma consequência natural de tentar fazer coisas desafiadoras - quanto mais difícil, mas você precisa das pessoas. Você não pode seguir em frente se você não os envolver na solução do desafio, se você não ouvir.
O respeito pelas pessoas é uma consequência natural de tentar fazer coisas desafiadoras - quanto mais difícil, mais você precisa das pessoas. Você não pode seguir em frente se não os engajar na solução do desafio, se não ouvir com atenção os obstáculos que eles encontram e apoiá-los e se você não compartilhar os resultados com eles. Mais importante, se você não estiver determinado a aprender com as próprias descobertas, aumente ainda mais o trabalho em equipe na equipe.
Para seu crédito, o professor viu a lógica do argumento da aprendizagem e comprometeu-se a reconsiderar sua posição e pensar mais profundamente sobre isso.
Stand-in de Gestão?
No mesmo hospital, a unidade de esterilização usava consultores para melhorar o tempo de resposta de instrumentos estéreis para enfermarias e principalmente para a sala de cirurgia. Por um tempo, o consultor alcançou resultados bastante visíveis e bastante espetaculares. Mas alguns meses depois que os consultores saíram, a unidade de esterilização estava pior do que nunca, causando problemas de suprimento em todo o hospital e enfrentando problemas de esgotamento, conflitos e todas as disfunções da saúde.
Não estou sugerindo que o consultor tenha feito um trabalho ruim. Ele alcançou resultados visíveis enquanto esteve lá, substituindo questões de gerenciamento local e microgerenciamento. Estou sugerindo que usar um consultor é a abordagem errada nesse caso.
Senseis (e treinadores ao nível do chão de fábrica) são a resposta enxuta aos consultores e uma abordagem muito diferente.
O que leva à pergunta, como você pode diferir um bom sensei de um mau? (Ou, na situação atual, os verdadeiros senseis chamando a si mesmos de consultores para consultores que se chamam de senseis, já que a terminologia ainda não está resolvida).
Um bom sensei é aquele que entende que não há um processo definido para tomar boas decisões. Todo caso tem que ser examinado nos méritos. Um bom sensei também entende que você nunca pode "ensinar" a confiar em alguém. Você pode explorar com eles o que significa enxuto em sua situação e descobrir com eles onde isso leva você.
O que os bons senseis sabem?
Mas um bom sensei também conhece de dentro para fora alguns mecanismos básicos de lean:
- “Mura” leva a “muri” que leva a “muda”.
- O retrabalho leva a problemas de qualidade e sobrecustos.
- Melhorar a flexibilidade com um forte foco na qualidade leva à redução dos custos gerais. A confusão visual leva a ambiguidade, retrabalho e erros.
- Não tratar as pessoas como indivíduos (mas como “recursos”) e não reconhecer os esforços individuais leva ao desengajamento e ao trabalho irracional.
- Sem equipes estáveis e bons líderes de equipe, o kaizen não pode acontecer.
- Processos técnicos e equipamentos defeituosos (trabalho humano separado do trabalho da máquina) levam à frustração, raiva e atuação.
E assim por diante. Um bom sensei também está mergulhado na tradição enxuta e viu esses princípios em ação em muitas situações variadas. Finalmente, pragmaticamente, esses caras tendem a ser difíceis, então um bom sensei para você é um com o qual você se dá bem. É uma jornada de descoberta juntos, então o relacionamento é essencial.
