Muitos gerentes e funcionários do setor de serviços permanecem céticos, por exemplo, de que o Sistema Toyota de Produção, uma metodologia desenvolvida por uma montadora líder, possa ser traduzido adequadamente ou ser relevante para suas respectivas empresas e desafios, que são objetivamente distintos da manufatura. Por exemplo, a aplicação do Lean no setor de saúde. Um refrão comum é “pacientes não são carros”, o que obviamente não são. Os pacientes são muito mais importantes do que isso e podem lucrar com os benefícios do trabalho padrão adequadamente calibrado, com os ganhos líquidos sendo: consistência; melhoria continua; integração de melhores práticas internas e externas; integrando o feedback do cliente em uma base contínua.
Websérie FM2S sobre Lean Healthcare
A padronização, portanto, definitivamente tem um lugar no setor de serviços. Mas, no setor de serviços, onde os processos não são tão facilmente definidos e tangíveis, o trabalho padrão pode ser aplicado e, em caso afirmativo, como ele pode ser usado como uma ferramenta para melhoria? Para aqueles transformadores enxutos corajosos o suficiente para introduzir o trabalho padrão em hospitais, os primeiros passos nessa jornada são alguns dos mais importantes. Em primeiro lugar, é fundamental encontrar o equilíbrio certo para o que pode ser (conhecimento explícito) e o que não pode ser definido (conhecimento tácito), pois esta é a única maneira de aumentar e desenvolver habilidades internas. Há três fases críticas que, se realizadas com sucesso, podem ajudar os transformadores enxutos a atingirem seus objetivos.
Relacionando-se com o paciente
Curiosamente, muitos hospitais nos Estados Unidos gastam milhões de dólares em tecnologias de última geração. Eles também reservaram enormes baús de guerra para cuidados intensivos, o que, afinal de contas, é uma razão valiosa na decisão de um paciente de escolher um hospital em detrimento de outro. Ou pelo menos deveria ser. Mas, com muita frequência, aqueles que controlam os cofres dos hospitais dos EUA esquecem de se colocar no lugar do paciente. Com demasiada frequência, eles perdem de vista o fato de o paciente não ter o conhecimento clínico para avaliar um hospital a partir do próximo. O paciente pode, no entanto, avaliar um hospital usando seu próprio conhecimento, e no centro dessa experiência estão as três refeições que recebem diariamente e a conduta profissional do pessoal que lhes serve a comida. Então, como a comida foi apresentada, como ela provou e como foi servida, tem um enorme impacto na experiência do paciente. Este é realmente um cenário real sendo jogado fora não muito longe de onde eu moro. Um hospital, depois de finalmente perceber como a comida de boa qualidade pode melhorar a experiência do paciente, decidiu revolucionar seus programas de refeições. Curiosamente, descobriu-se que a causa básica de escores baixos e satisfação entre os pacientes não era necessariamente a comida em si, mas a forma como ela era servida. O hospital descobriu que os níveis de serviço eram inconsistentes. Às vezes, uma refeição mal apresentada seria colocada na frente de pacientes sem uma palavra por um bufê bem-intencionado, mas apressado. Enquanto, em outras ocasiões, o paciente recebia um nível fantástico de serviço, em que um serviço de bufê atencioso tomava o tempo para descrever a refeição, servir uma bebida para o paciente e discutir as opções de sobremesa. Depois de realizar uma pesquisa detalhada, o hospital decidiu que a única maneira de melhorar os padrões era introduzir consistência. Portanto, estabeleceu-se o objetivo de desenvolver um roteiro que todo o pessoal de restauração poderia usar.
Pesquisas sobre Lean no setor de saúde
Quase todos os hospitais nos Estados Unidos pesquisam os pacientes para avaliar se tiveram ou não uma experiência agradável. Embora essas pesquisas possam ser muito eficazes, o verdadeiro desafio é saber o que perguntar ao paciente em primeiro lugar. Não é suficiente supor que ele ou ela irá voluntariar a informação que poderia, em última análise, efetuar a mudança. Portanto, antes de enviar pesquisas, é imperativo que os gerentes seniores, que passam a maior parte do tempo em salas de reunião, em vez de entrar na linha de frente, interajam diretamente com os pacientes diariamente, realizando entrevistas e participando de exercícios regulares de arredondamento de liderança. Essas entrevistas presenciais podem desenterrar algumas informações criticamente importantes, que podem ser inseridas em pesquisas com pacientes para obter uma visão mais completa do que precisa ser melhorado. Outra técnica de pesquisa altamente eficaz é que os hospitais confiam que os gerentes seniores deixem seus escritórios e trabalhem na linha de frente por pelo menos um dia por mês. Isso garante que eles sejam capazes de se relacionar com os desafios que os pacientes e a equipe enfrentam a cada dia, além de fornecer uma visão valiosa sobre como a experiência do paciente pode ser aprimorada. Empregando essas verificações e equilíbrios garantir que o hospital em questão está ciente do estado atual. Neste caso, o estado atual, é que um “roteiro de restauração” precisa ser desenvolvido. A próxima etapa é, primeiramente, realizar benchmarking detalhado. Portanto, qual conteúdo do roteiro é mais eficaz? Como podemos verificar isso? Como são os outros hospitais que abordam esta questão? Como são seus roteiros? O conteúdo do roteiro precisa ser adaptado para o nosso hospital? Podemos aprender alguma coisa para o setor de serviços mais amplo? Se sim, o que?
Ciclos PDCA
Em termos do projeto de criação de roteiros, o estado ideal era que o hospital desenvolvesse um roteiro que transformasse a experiência de restauração do paciente. No entanto, a solução não foi desenvolver um roteiro de "tamanho único" desenvolvido por consultores externos sem experiência no hospital. Em vez disso, a resposta provavelmente estava em uma abordagem PDCA experimental e iterativa, que permitia aos desenvolvedores de scripts mover-se gradualmente em direção a cada condição de destino e gradualmente atender ao desafio. Embora eu possa apenas supor como os ciclos PDCA dos hospitais se pareciam, poderia ser algo como isto: Estado atual A linguagem do roteiro é muito direta e impessoal. Reduz o pessoal de restauração a robôs, pois é inconsistente e altamente variável.
PLANO
Identifique o problema O roteiro está ralando no ouvido e não tem fluxo. Não melhora a experiência do serviço de refeições do paciente. Analise a causa O roteiro foi escrito por uma equipe que não é de restauração, a maioria dos quais não tem experiências de refeições direto ou experiência de interação com o paciente. Formular contramedidas Peça aos gerentes seniores com formação universitária da empresa de refeições para ajudar. Como contramedida, conte também com a ajuda da equipe de Comunicações do Hospital, que são jornalistas qualificados. Desenvolva uma lista de metas e objetivos para os líderes e funcionários das refeições, desafie-os a escrever o roteiro e itere até que um roteiro útil seja desenvolvido.
FAZER
Desenvolver um plano de implementação Defina prazos para que um novo rascunho do roteiro seja finalizado. Trabalhe em uma revisão do plano de comunicações do hospital e no processo de aprovação mais amplo, que inclui representantes de um corpo de pacientes e alguns fornecedores. Plano de comunicação Comunicar o plano a todas as partes envolvidas. Executar plano Supervisionar o processo de elaboração e garantir que todas as revisões sejam realizadas.
VERIFICAÇÃO
Monitorar o progresso do plano de implementação Modifique o plano, se necessário com o rascunho completo, os responsáveis pelo corpo de revisão sentem que o conteúdo do roteiro foi completado. No entanto, enquanto lê bem, agora eles acreditam que já não ressoa com os fornecedores cujo trabalho será para entregá-lo. Monitore resultados O roteiro é redigitado e entregue a cinco fornecedores adicionais para leitura. Eles adicionam seus próprios ajustes que transformam o script. Agora, reflete melhor seu tom de voz, dando-lhes a liberdade de improvisar. Uma segunda reunião de revisão encerra as alterações e o script está pronto para ser lançado.
AGIR
Avaliar resultados O novo roteiro é recebido positivamente pelo corpo do paciente e os resultados do primeiro lançamento também são positivos. O roteiro agora é padronizado e uma cópia é enviada para cada equipe de restauração no hospital. Padronizar contramedidas eficazes A tarefa revelou vários pontos-chave de aprendizagem. O importante é garantir, em seu papel de facilitador, que nenhuma das partes possa dominar o processo criativo. Opção para iniciar o ciclo PDCA novamente Como as necessidades dietéticas dos pacientes estão em constante evolução, o roteiro deve ser visto como um documento orgânico, que pode precisar passar por ciclos adicionais de PDCA.
