Como melhorar a sua reunião de planejamento diário?
O presidente de uma empresa (A) estava frustrado pelas dificuldades experimentadas pelo gerente e seus supervisores de departamento na reunião diária pela manhã. O Presidente deveria iniciar o encontro perguntando se havia pendências e problemas que necessitasse ser resolvidos. Também deveria ser discutido no encontro a agenda de materiais e mão de obra para os vários projetos da companhia e outros tópicos.
Estas reuniões nunca pareciam ter tempo suficiente para discutir todas as pendências importantes. Frequentes discussões ocorriam e não se chegava a um consenso. Quando isto acontecia o resto da reunião era devotada a resolver a pendência e aos poucos, irritava os integrantes da reunião. Quase sempre a reunião, que deveria durar de 1 hora para verificar todos os tópicos da agenda, extrapolava o tempo. A companhia tinha quase dobrado seus negócios no ano anterior, mas as frustrantes reuniões da manhã foram visivelmente diminuindo a qualidade do trabalho.
Quer saber mais sobre o Modelo de Melhoria?
O presidente introduziu a ideia do melhoramento das suas reuniões da manhã, para seu grupo de gerentes. Ele perguntou sobre três maneiras de melhorar as reuniões e obteve as seguintes respostas:
O que nós estamos tentando realizar?
Todos concordaram investigar maneiras de fazer suas reuniões diárias serem curtas e mais efetivas.
Como saberíamos se as mudanças resultarão em melhoria?
Eles determinaram o tempo de duração de cada reunião e o número de itens ou tópicos abordados.
Que mudanças poderíamos fazer que resultarão em melhorias?
Um grupo de assessores da reunião matinal sugeriu uma lista de mudanças que eles acreditavam que poderia resultar em melhoramentos:
- Ter poucas pessoas nas reuniões;
- Reuniões menos frequentes;
- Fazer e usar uma agenda;
- Designar pessoas para preparar reunião;
- Terminar as reuniões sem pendências;
- Limitar o tempo da reunião para cada pendência;
- Fazer decisões por votação;
- Terminar a pauta da reunião impreterivelmente às 8 horas;
- Ter o presidente sem crachá durante a reunião;
- Manter notas da reunião;
- Limitar o número de pendências para aquelas mais críticas (com poucos assuntos para ser trabalhado em grupos menores).
Saiba mais sobre o Projeto de Melhoria
Como não se perder no projeto para melhorar a reunião de planejamento?
O Presidente foi originalmente levado por várias das ideias das mudanças. Ele sentia que algumas delas poderiam ser destrutivas, então ele imaginou que poderia usar a sugestão terminando a reunião como provocação para ele mesmo e outros iniciar pensando nas ideias.
Em uma conversa com o gerente de compras depois do trabalho daquele dia, o presidente disse um caminho a seguir. O gerente de compras foi falando sobre o processo para solicitar todos seus materiais e equipamentos. Ele foi descrevendo mudanças que o staff de compras tinha feito para seus processos e o presidente descobriu o que não havia processo de preparação e execução na reunião diária de gerenciamento.
Eles deixaram as coisas acontecerem. Comparado ao processo de ordenação de materiais, suas reuniões eram o caos. O presidente ficava maravilhado porque as atividades para solicitar materiais eram tão claras e compreendidas, enquanto que as reuniões eram executadas de forma confusa. Eles diziam que muitas das ideias sugeridas para melhorar as reuniões poderiam formar um processo padrão.
Como rodar o primeiro PDSA para melhorar a reunião?
Ciclo 1
Plano: O presidente e dois de seus gerentes passaram uma manhã de sábado planejando uma reunião de gerenciamento. Eles incorporaram várias das ideias de mudanças dentro do processo, incluindo uma agenda, tendo poucas reuniões (Segunda quarta e Sexta), fazendo antes da reunião submetendo tópicos dias antes da agenda, e nomear funções durante o encontro (alguém tomava notas, alguém controlava o tempo, e então).
Eles pensaram que o novo processo cortaria as reuniões semanais pela metade. E decidiram documentar o novo processo e retirar o costume dos outros gerentes e supervisores de comentar regras durante a reunião (alguém toma nota, alguém marca o tempo de duração, ...). Eles pensavam que este novo processo diminuiria o tempo da reunião semanal pela metade. Eles decidiram documentar o novo processo e enviá-lo para todos os outros gerentes e supervisores para comentários.
Execução: Levou-se mais que uma semana para retornar os comentários recebidos para todos.
Estudo: Todos estavam preocupados com respeito aos planejamentos antes das reuniões e a ter de submeter os tópicos da agenda um dia antes.
Ação: O presidente sentiu que os interesses dos gerentes eram devido ao medo do desconhecido mais que qualquer outra razão real, tanto que ele decidiu ir à diante com a mudança.
Ciclo 2
Plano: O presidente fez o seguinte anúncio na reunião da manhã de Sexta-feira: “Começaremos na Segunda-feira, o novo processo de reuniões”. Se vocês não submeterem os tópicos da agenda hoje, eles não serão cobertos na reunião de Segunda-feira. Joe tomará notas da reunião, Mariana nos manterá informados do tempo da reunião, e eu colocarei os tópicos da agenda depois desta tarde. “Todos previam uma curta reunião”.
Execução: Somente um tópico foi submetido naquela Sexta-feira, então, o presidente escreveu na agenda que tinha somente dois itens: resolver os problemas de horários e explicar o porquê somente um tópico da agenda foi resolvido.
A reunião foi realmente curta. Os problemas do programa levaram 20 minutos, mas a discussão acerca dos tópicos a serem submetidos foi curta. As pessoas disseram que eles tinham pendências e gostariam de ter uma agenda, mas foram incertas do formato de submissão dela. (Várias pessoas disseram que se sentiam estúpidas dando ao presidente algumas notas rabiscadas sobre o guardanapo, mas estava de acordo). Todos concordaram em usar a forma que João, voluntariamente, planejara.
Estudo: A reunião foi curta, mas por razões erradas. As pendências que deveriam ser discutidas não foram porque as pessoas não estavam confortavelmente familiarizadas com o novo processo. O presidente disse que outras peças do processo deveriam ter sido definidas e as pessoas necessitariam algumas vezes explicarem para ele.
Ação: João planejou uma padrão simples para submissão dos tópicos, o qual foi usado na preparação da reunião de Quarta-feira. Todos submeteríam no mínimo um tópico, se este não fosse crítico.
Ciclo 3
Plano: O presidente juntaria os tópicos submetidos por todos e construiria uma agenda na Terça-feira à tarde. Todos ficariam com uma cópia da agenda para usar na preparação da reunião. Novamente, João voluntariamente fez as anotações da reunião (ata) e Mariana concordou em controlar o tempo de duração. Desde que todos fossem perguntados do tempo estimado para cada um de seus tópicos. O presidente usou essas estimativas para calcular o tempo da agenda (reunião).
Execução: O encontro foi bem. Ele durou três horas. Todos os quinzes tópicos da agenda foram cobertos, mas em menos tempo do que o planejado. Apenas um tópico não foi terminado neste tempo alocado. O grupo decidiu terminá-lo na Sexta feira assim como o processo.
Estudo: Uma das razões da reunião ser bem feita, foi o conhecimento do tempo que os tópicos tomaríam e que era permitido as pessoas estudarem e trazerem informações, essenciais para resolver o problema. Todos concordaram que este elemento sozinho fez o novo processo valer a pena. Eles nunca tiveram tido a capacidade para resolver, mas do que dois problemas reais numa reunião antes. Nesta reunião, quatorze problemas foram resolvidos e uma teve continuação.
Ação: Todos estavam prontos para o novo processo da reunião. Eles continuariam a aperfeiçoar, como determinado.
Como o modelo de melhoria ajudou no resultado da reunião?
As três questões ajudaram o presidente a focar seu time de gerentes na melhoria destas reuniões matinais.
Como utilizar dados para melhorar?
Apesar do grupo de gerenciamento descrever duas medidas eles deveriam rastrear a medida do impacto de qualquer mudança que eles tentassem, inicialmente eles não olharam os dados de tempo. Depois, quando eles representaram graficamente o tempo da reunião e cobriu o número de tópicos, ficou fácil de ver a melhoria.
As três reuniões semanais duraram, em média, em torno de uma hora e vinte minutos e abordou uma média de 6,8 tópicos. Eles não observaram as razões desta variação no tempo de duração das reuniões ou no número de tópicos abordados. Eles também usaram uma escala de cinco pontos, variando de pobre a excelente, para avaliar cada reunião.
Como desenvolver um modelo para entender é importante?
A seção de brainstorming somente não produziu a nova ideia para a mudança. Eles conseguiram o sucesso evitando adicionar custo (mais tempo, pessoas,...). Posteriormente a mudança foi estimulada pelo uso de sugestões provocativas, na duração máxima da reunião. Isto foi apenas quando o presidente deixou sua função normal que ele tinha de critério para a troca. A ruptura foi do presidente realizando as reuniões de manhã como um processo. A melhoria foi ativada pelo planejamento e padronização do processo da reunião.
Como testar o modelo?
O presidente e seu time de gerentes usaram múltiplos ciclos para testar a mudança. O teste foi numa pequena escala no ciclo 1, já que eles simplesmente perguntavam aos participantes da reunião sua opinião a respeito dela. O ciclo 2 poderia ter sido numa menor escala. Eles poderiam aplicar o novo processo nas novas reuniões para pequenas reuniões com poucas pessoas. O problema como submeter tópicos seria superficial e na reunião de Segunda feira deveria ter sido mais produtiva, entretanto, o risco foi relativamente baixo. Uma que havia uma grande quantidade de tópicos na agenda, o problema foi comunicado imediatamente.
Como implementar o modelo de sucesso?
Os três ciclos foram focados em testar uma mudança. O presidente precisou dirigir pelo menos mais um ciclo para implementar a mudança. O ciclo de implementação terá que recorrer a formas para fazer com que o procedimento do encontro matinal se torne permanente. Como serão tomadas as notas e quem fará isto? Que processo pode ser posto para ver que os limites do tempo são mantidos.
Como trabalhar com as pessoas na melhoria?
Trabalhar com outros foi uma tarefa chave neste esforço de melhoria. Como o presidente poderia ter criado mais cooperação? Houve problemas entre os gerentes e supervisores ao participar das discussões nas reuniões (anotador de ata, anotador de tempo, e outros)? Trouxe, o presidente, problemas aos seus gerentes e supervisores para participar das discussões nas reuniões (anotador de ata, anotador de tempo, e outros)? O presidente pediu a todos para falar sobre o novo processo. Se ele tivesse planejado outra reunião envolvendo os participantes, o envolvimento e participação teriam sido mais fortes.
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