Equipes Capacitadas: Como ter sucesso sem ser a pessoa mais inteligente da sala
Tradicionalmente, muitas funções de gerenciamento envolvem a definição de tarefas individuais e até processos específicos para sua conclusão. Nesse sentido, as melhores pessoas são promovidas para que concedam seus conhecimentos àqueles que executam trabalhos que poderiam ser amplamente prescritos. Hoje, as tarefas que podem ser prescritas são mais frequentemente automatizadas. Isso significa que menos funcionários realizam tarefas repetitivas e mais dedicam-se à personalização de serviços, ofertas inovadoras e solução criativa de problemas. Para maximizar as contribuições nesse ambiente, os líderes precisam de abordagens de gerenciamento muito diferentes das necessárias quando as tarefas - e seus resultados - podem ser definidas mais especificamente. Em particular, as empresas estão confiando mais em equipes capacitadas. Isto é, onde indivíduos com uma variedade de habilidades e experiência unem forças para resolver problemas organizacionais e de clientes e abordar novas oportunidades.
Dessa forma, liderar equipes capacitadas exige novas abordagens de gerenciamento, sendo necessárias três mudanças sísmicas nas responsabilidades gerenciais:
- da definição de empregos para o estabelecimento de missões;E
- de tomar decisões para facilitar decisões;
- da alocação de recursos para a eliminação de obstáculos.
Essas mudanças desafiarão as formas de trabalho dos líderes - e possivelmente seus egos. Pois os gerentes não podem mais esperar ser as pessoas mais inteligentes da sala, em vez disso, eles precisam cultivar maneiras de os outros brilharem.
Líderes Estabelecem Missões
Nesse contexto, o papel dos líderes mudou da definição de cargos para definir a direção em suas organizações. Isso requer a identificação de missões distintas para as equipes, o que equilibrará a autonomia de equipes individuais com o alinhamento entre elas.
Como esse trabalho envolve resolver problemas complexos ou abordar oportunidades de negócios emergentes, os resultados desejados das equipes capacitadas - particularmente os intermediários - geralmente são difíceis de medir e avaliar. Mas isso não torna a avaliação e a medição sem importância. De fato, como as equipes estão trabalhando de forma autônoma para alcançar metas corporativas conjuntas, a avaliação contínua do progresso é essencial para evitar a busca de ideias "legais", mas que não ofereçam valor.
Mas se um gerente quiser especificar as expectativas, essa especificidade pode matar a criatividade, que é exatamente o que uma equipe poderosa deve fornecer. Portanto, a solução é responsabilizar as equipes pelos resultados e, ao mesmo tempo, reconhecer que elas próprias estão melhor posicionadas para definir o que devem e podem alcançar. O papel crítico dos líderes que supervisionam as equipes é fornecer-lhes uma missão clara que permita definir possíveis métricas.
Definir missões de equipe é um exercício desafiador. As equipes têm melhor desempenho se puderem perseguir seus objetivos autonomamente, mas, como eles devem atingir em conjunto os objetivos da empresa, as equipes necessariamente se tornam interdependentes. Assim, os executivos devem solicitar a participação das equipes no aprimoramento e esclarecimento de suas missões para minimizar o acoplamento rígido.
Líderes Facilitam Decisões
Daniel Langdon, diretor do Digital Experience Lab da Principal International Chile, subsidiária do Principal Financial Group que fornece serviços financeiros para a aposentadoria, argumenta que os processos tradicionais de tomada de decisão hierárquica são inúteis na presença de equipes fortes. Com a tomada de decisão hierárquica, ele nos disse, há muito tempo perdido: “A equipe primeiro divide tudo em alguns pontos para que eu, como gerente, possa tomar uma decisão. Então eu, o gerente, sem uma visão geral, faço perguntas que a equipe avalia há semanas. E começo a fazer sugestões que eles já inventaram, investigaram, avaliaram em relação às alternativas e descartaram. Nós refazemos todas essas conversas. A única razão para isso acontecer é não haver confiança real nem sua.”
Não precisa ser assim. As equipes capacitadas são responsáveis por uma oferta ou componente, pois entendem melhor do que ninguém que ações e atividades específicas levarão a resultados bem-sucedidos e estão mais bem posicionadas do que qualquer outro para tomar decisões sobre o que fazem.
Colocando a mudança em prática: formando equipes capacitadas
Suresh Kumar, ex-CIO da BNY Mellon (empresa bancária dos EUA), nos disse que incentivou os líderes da equipe de produtos a se considerarem mini-CEOs com total responsabilidade pelo sucesso dos produtos de suas equipes. Cada equipe seria responsável pela funcionalidade, custo, relacionamento com clientes e parceiros e gerenciamento do ciclo de vida. Em suma, a equipe foi responsável por cumprir sua missão. Isso envolvia possuir decisões.
Não é de surpreender que muitos líderes de equipe precisem de treinamento e apoio para desenvolver julgamento e confiança. A empresa de serviços financeiros DBS Bank, com sede em Cingapura, por exemplo, designa um parceiro de seu escritório de transformação para os líderes de suas equipes autônomas, a fim de ajudá-los a aprender os novos aspectos de "CEO" de suas responsabilidades. Refere-se ao parceiro como Sherpa - alguém para orientar os líderes de equipe à medida que se adaptam aos seus papéis em constante mudança. Os sherpas fornecem modelos, metodologias e orientações para que as equipes melhorem consistentemente suas capacidades de tomada de decisão.
Líderes eliminam obstáculos
Sabe-se que estruturas hierárquicas tradicionais limitam a capacidade da empresa de se adaptar às rápidas mudanças nas tecnologias e na concorrência. Empresas como o Spotify facilitam a agilidade, permitindo que as equipes determinem seus requisitos de recursos. As equipes do serviço de música digital crescem organicamente à medida que assumem objetivos mais amplos e são os membros que determinam quando uma equipe ficou grande demais e precisa ser dividida - de modo que duas missões distintas substituam uma. À medida que mais empresas optam por confiar em equipes autônomas para definir seus próprios requisitos, os gerentes ficam menos preocupados em alocar recursos para as equipes e mais preocupados em eliminar obstáculos.
Langdon, da Principal International Chile, descreve seu papel como "resolver o atrito" para que as equipes possam realizar o que pretendem fazer. Isso pode envolver ajudar uma equipe a navegar pelos alinhamentos organizacionais existentes e pelos processos de tomada de decisão. Os executivos de algumas empresas também procuram identificar e resolver problemas que podem surgir quando a evolução das responsabilidades da equipe começa a se sobrepor. Eles podem ajudar a remodelar missões para restabelecer a autonomia da equipe.
O efeito da mudança
Definir o papel do gerente como removedor de pontos problemáticos altera o relacionamento entre executivos e membros da equipe de produto. Na Toyota Connected North America, uma empresa de serviços de mobilidade fundada em 2016 pela Toyota, uma equipe de liderança executiva se reúne diariamente para apoiar os esforços das equipes de produtos. "Nosso trabalho não é dizer a eles o que fazer", explicou o CEO Zack Hicks. “Nosso trabalho é remover os obstáculos que estão no caminho.” Ele fornece feedback em sessões individuais, “mas não é para gerenciar suas atividades diárias.” Os gerentes de produto tomam suas próprias decisões sobre a contratação e reinvestimento de seus lucros, acrescentou Hicks, que "os mantém focados no que a empresa deseja e no que os clientes desejam".
Encontrando a ideia mais inteligente na sala
Tradicionalmente, os executivos ganhavam suas posições por serem as pessoas mais inteligentes da sala. Com equipes capacitadas, porém, isso não é mais necessário - ou mesmo possível. Os executivos precisam diminuir a responsabilidade, para que fique com as pessoas que sabem mais sobre um produto, cliente ou situação. Afinal, são essas pessoas que encontrarão as idéias mais inteligentes da sala.
No DBS Bank, os líderes creditam seus esforços para reduzir a responsabilidade, ajudando a empresa a alcançar seu sucesso atual. "É preciso definir um resultado claro e estabelecer limites às pessoas - o que chamamos de cerca elétrica", disse Paul Cobban, diretor de dados e transformação do banco. Os líderes gastam muito esforço comunicando os valores da empresa, disse ele, "para que as pessoas saibam quando estão prestes a agarrar a cerca elétrica. Em qualquer lugar dentro da cerca, e desde que você esteja se movendo em direção à sua meta, terá o poder de fazer o que quiser. Estamos nos esforçando muito para treinar e ensinar as pessoas a capacitar suas equipes ".
As tecnologias digitais e o aumento da automação estão mudando a maneira como as pessoas trabalham e o que elas podem contribuir para o sucesso organizacional. Mas, para entregar essas mudanças, os executivos devem repensar suas funções e responsabilidades. Cada vez mais, os líderes bem-sucedidos serão responsáveis por esclarecer as missões da equipe, ajudando a desenvolver habilidades de tomada de decisão e eliminando obstáculos ao sucesso da equipe.
