Design Thinking: o que é?
O Design Thinking é uma abordagem poderosa, eficiente e amplamente acessível, que pode ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade,. Sua função é possibilitar que indivíduos e equipes tenham ideias inovadoras, que serão, de fato, implementadas. Além disso, é um importante complemento para a formação de líderes e de Green Belts e Black Belts, principalmente na hora de desenvolver mudanças.
Qual é o objetivo do Design Thinking?
O objetivo do Design Thinking é estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas e os recursos técnicos disponíveis, considerando as restrições práticas dos negócios. Assim, a metodologia integra o que é desejável, do ponto de vista do usuário, com aquilo que é viável, do ponto de vista financeiro e tecnológico.
Em suma, o Design Thinking se baseia na capacidade humana de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham significado emocional, além do funcional, e se expressar em mídias, por palavras ou símbolos.
Quais são as ferramentas e atitudes do Design Thinker?
Se expor ao mundo, para ser influenciado pelas pessoas, utilizar prototipagem, criar histórias e interagir e unir forças com outras competências e áreas do conhecimento. Essas são as etapas do design thinking: formas de aprofundar o que sabemos e ampliar o impacto do que fazemos.
Por isso, um design thinker deve começar suas frases sempre com uma pergunta construtiva. E essa pergunta é: Como podemos resolver esse problema? Ou, num exemplo mais prático, uma pergunta que pode ser feita se seu projeto é melhorar a alimentação em uma escola é: “Como podemos incentivar as crianças a se alimentarem de forma mais saudável? ”
No exemplo acima, substitui-se [resolver este problema] por [incentivar as crianças a se alimentarem de forma mais saudável], o que representa a solução do problema da alimentação inadequada.
O Design Thinking, portanto, é um processo exploratório, baseado na tentativa e aprendizado. Quando realizado corretamente, levará à incríveis descobertas. Imagina, na hora de fazer a Gestão dos Processos, quantas ideias a metodologia irá lhe trazer.
Enquanto testam um protótipo, os clientes podem proporcionar sugestões que apontam para um mercado mais interessante, mais promissor e mais lucrativo. Como diria Tim Brown, criador do conceito:
"o segredo é falhar muitas vezes rapidamente, para alcançar o sucesso mais cedo"
Além disso, de acordo com Brown, uma equipe experiente de Design Thinkers elabora e testa vários protótipos desde o princípio de um projeto, corrigindo-se ao longo do caminho. Assim evitando frustrações como a não conclusão do projeto.
Como funciona o Design Thinking?
A maneira de funcionamento do Design Thinking é muito simples e resume-se em compartilhar processos, incentivar a propriedade coletiva de ideias e permitir que as equipes aprendam umas com as outras.
Para isso, porém, é preciso compreender as fronteiras, limitações e restrições do projeto. Afinal, sem isso, o design não é possível. Na maioria dos casos, o melhor e mais inovador resultado do design thinking provém das restrições que são impostas aos engenheiros.
Como aplicar o Design Thinking?
Primeiramente, realiza-se a identificação das restrições mais importantes e dos critérios de avaliação do projeto. Como restrições, costuma-se considerar a tecnologia e o orçamento, por exemplo. Mas é importante frisar que cada caso é um caso. Portanto, atenha-se às restrições do seu projeto. E lembre-se: a técnica do Design Thinking busca o foco nas necessidades humanas fundamentais.
Quais são os critérios para avaliar as restrições do seu projeto?
É preciso equilibrar as 3 dimensões das restrições. São elas:
- Praticabilidade: o que é funcionalmente possível em um futuro próximo;
- Viabilidade: o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócios;
- Desejabilidade: o que faz sentido para as pessoas.
Como são formadas as equipes para o Design Thinking?
Há dois tipos de equipes: a multidisciplinar e a interdisciplinar. A multidisciplinar é aquela equipe formada por elementos, ou seja, cada integrante possui uma especialização e atribuição bem definidas. Nessas equipes, cada um defende sua visão e o projeto transforma-se em uma prolongada negociação entre os membros, resultando, por fim, até em concessões e intrigas.
Por outro lado, na equipe interdisciplinar todos se sentem donos das ideias e assumem as responsabilidades por elas. Assim, são formadas por profissionais com capacidade e, principalmente, disposição para trabalhar interdisciplinarmente.
No entanto, qualquer que seja o tipo, uma equipe só será eficaz na aplicação do Design Thinking se os espaços físico e psicológico da organização estimularem a criatividade e funcionarem em conjunto para definir a eficácia das pessoas dentro deles.
Ou seja, os ambientes social e espacial devem permitir que as pessoas saibam que podem fazer experimentos, assumir riscos e explorar suas aptidões. Afinal uma cultura que recompensa as pessoas pelo sucesso, ao mesmo tempo que lhes dá permissão para falhar, tende a remover sérios obstáculos à geração de novas ideias.
Qual é o principal desafio do Design Thinking?
O principal desafio do Design Thinking não recai sobre atender necessidades expressas - por exemplo, a criação de uma impressora mais rápida ou um teclado mais ergonômico -, mas sim ajudar as pessoas a articular necessidades latentes que elas podem nem saber que têm.
Nesse sentido, ferramentas de pesquisa de mercado tradicionais podem ser úteis para indicar melhorias incrementais, mas, sozinhas, não levam a ideias revolucionárias, capazes de quebrar paradigmas.
No final das contas, para o design thinker os comportamentos nunca são certos ou errados, mas são sempre significativos. O seu trabalho é, portanto, converter necessidade em demanda.
Como ter insights com o Design Thinking?
Para ter insights por meio do Design Thinking, comece observando como as pessoas vivenciam seu dia a dia e suas experiências. As pessoas raramente são capazes de dizer o que fazer, mas seus comportamentos fornecem valiosas dicas sobre suas necessidades não atendidas.
Dito isso, todo projeto de Design Thinking envolve um longo e intenso período de observação, incluindo aquilo que as pessoas fazem e dizem. Uma técnica útil para essa análise é buscar situações análogas à situação de estudo, o que pode fornecer insights importantes.
Outra dica é sobre os comportamentos aparentemente inexplicáveis: esses representam maneiras e estratégias para se lidar com um mundo confuso, complexo e contraditório no qual as pessoas vivem.
Por exemplo, para obter ideias de como melhorar um pronto-socorro, é possível observar outras situações que envolvem alta velocidade e alta precisão. Um bom exemplo, nesse caso, é um pit-stop de Fórmula 1.
O que fazer após a observação?
Após essa coleta de dados, procede-se à análise de dados, para identificação de padrões significativos, e então à síntese, o ato coletivo de juntar as partes para criar ideias complexas.
O período de síntese pode ter longa duração – horas, dias, semanas ou mais – e consiste em começar a se organizar, interpretar e montar os vários conjuntos de dados de modo a formar uma história coerente.
Neste contexto, o design thinker é um talentoso “contador de histórias” – ou um storyteller – cuja habilidade é mensurada por sua capacidade de elaborar uma narrativa cativante, coerente e verossímil. Afinal, há fortes relações entre storytelling e design thinking!
Como é o ambiente ideal para o Design Thinking?
O ambiente ideal para o desenvolvimento do design thinking deve ter espaço para experimentação. Assim, as pessoas mais expostas a fatores externos dinâmicos, como novas tecnologias, novos clientes, ameaças e oportunidades, são as mais bem posicionadas para reagir e desenvolver ideias criativas.
Nesses ambientes, não há espaço para hierarquia nas ideias. Ideais valem pelo que são, e não pelo cargo de quem as gerou. E, para guiar a geração das ideias, é importante que o propósito da organização seja claro para todos. Além disso, isso elimina a necessidade de a liderança ter de vigiar seus colaboradores constantemente.
Como o Design Thinking proporciona experiências únicas?
Por ser uma abordagem centrada no ser humano, a técnica utiliza a empatia e o conhecimento sobre as pessoas para projetar experiências que criem oportunidades para envolvimento e participação.
Uma forma de fazer as pessoas experimentarem algo novo – ou seja, mudarem e apresentarem menos resistência à mudança – é basear-se em comportamentos com os quais já estão familiarizadas. Por exemplo, explorando as memórias afetivas da infância.
Ao incorporar um novo serviço a um comportamento já existente, elabora-se uma experiência que reúne a segurança do conhecido à empolgação do novo.
Cultivar uma cultura de fornecer experiências únicas requer ir além do genérico para criar experiências percebidas como personalizadas por cada cliente. Ao contrário de um produto manufaturado ou de um serviço padronizado, uma experiência parece ganhar vida quando aparenta ter sido personalizada para cada cliente.
Para Tim Brown, com frequência a customização provém da capacidade e da experiência dos prestadores de serviços em acrescentar um toque especial ou apropriado no momento exato – ou seja, provém do senso de oportunidade do prestador de serviços.
O empregado deve, então, enxergar o serviço que presta como algo que ocorre continuamente ao longo do tempo. Com muitas interações e um poderoso resultado emocional. Para isto, é preciso transformar a própria cultura da organização, atribuindo ao empregado o poder e a capacidade de se beneficiar de oportunidades quando e onde elas se apresentarem.
Assim, fornecer ferramentas para que o empregado crie experiências não padronizadas, em vez de seguir um conjunto limitado de instruções, é um elemento essencial dessa transformação organizacional.
Como construir um relacionamento de sucesso com os clientes?
Para construir relacionamento de sucesso com os clientes, uma organização deve se comprometer com os princípios centrados no ser humano. Se conseguir entender melhor os clientes, será capaz de atender melhor as necessidades deles - e esta é a fonte mais segura de lucratividade em longo prazo e de crescimento sustentável.
Além disso, não se deve esquecer de que, no mundo dos negócios, qualquer ideia, por mais nobre que seja, deve passar pelo teste dos resultados financeiros. Isso mostra a importância de se manter relações duradouras com o cliente e que elas garantam confiança e estabilidade.
Exemplo prático: Como viver uma experiência Pilsen de Design Thinking?
Um exemplo pouco conhecido, mas bastante relevante, é o da Pilsner Urquell, sediada em Pilsen (ou Plzeň, em tcheco), na República Tcheca. Criadora das famosas cervejas Pilsen, a Pilsner Urquell promove uma experiência única por meio de um engenhoso processo de storytelling.
Os visitantes da sede da companhia são guiados por um verdadeiro passeio histórico. Primeiramente, em uma sala cinematográfica de paredes circulares, nas quais a história da empresa é projetada. À seguir, são levados por um corredor onde uma pequena colheita de cevada é simulada, e no qual são dispostos até mesmo microscópios para que o visitante veja as leveduras que fermentam o malte "em ação".
O visitante é, então, guiado através dos corredores da fábrica original da cervejaria, perfeitamente conservados e, ao fim do tour, pode mesmo tirar a cerveja diretamente dos tonéis de madeira e consumi-la.
Assim, o visitante é guiado através da própria história da companhia e se torna engajado na marca, sentindo-se o próprio mestre cervejeiro. Assim, muitos, além de se tornarem clientes cativos, ficam tão deslumbrados que fazem várias compras na loja de souvenirs da empresa, estrategicamente posicionada logo após a saída da antiga fábrica.
Como o Design Thinking proporciona a experiência ideal?
De acordo com o Professor Schwartz, diante do excesso de escolhas possíveis, as pessoas tendem a incorrer em padrões comportamentais que ele denomina "maximizadores". As pessoas, ao se defrontarem com muitas opções, ficam paralisadas; sentem medo de escolher. Assim elas sentem que, se esperarem ou procurarem um pouco mais, encontrarão exatamente aquilo que desejam a um custo mais baixo.
A outra possibilidade mais comum, de acordo com Schwartz, é a pessoa abrir mão de tomar a decisão e se satisfazer com a primeira opção que se mostre capaz de satisfazer aos seus propósitos. Essas são as pessoas "que se contentam com algo suficientemente bom".
Assim, uma nova ideia precisa ser contada por meio de uma história cativante, caso queira ser ouvida e seguir adiante na organização ou grupo de pessoas. Ao invés de ser tomada apenas como mais uma "opção" - e, provavelmente, descartada.
