Gerar mudanças e inovações é algo que deve ser pensado constantemente em todas as organizações para garantir um avanço contínuo. Nenhuma empresa deve ficar parada nos mesmos processos, pois sempre surgirão novos desafios a enfrentar e melhores maneiras de fazer as coisas. No entanto, cada mudança deve ser planejada e implementada com cuidado. E para isso, devemos utilizar metodologias claras que geram melhorias de fato, como o Design Thinking e Six Sigma.
Six Sigma e seus derivados tornaram-se parte do vocabulário das equipes de qualidade em empresas de manufatura e serviços. O Six Sigma surgiu para se tornar a maneira repetível, confiável e escalável de gerenciar a qualidade do processo e do produto, tornando-se padrão ouro de alta qualidade e eficiência.
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Confira nesse artigo como utilizar as abordagens de Design Thinking e Six Sigma para gerenciar mudanças e inovações, para assim gerar melhorias e avanços certeiros em sua organização.
Como o Design Thinking e Six Sigma se relacionam?
A inovação ainda é, infelizmente, considerada como domínio dos dotados, bem dotados e inspirados, e não tanto de uma questão de processos, rotinas e práticas que podem ser domadas e melhorado. Pior ainda, uma grande parte de gerentes e acadêmicos praticantes se recusa a sair da sombra de seus líderes carismáticos, como Steve Jobs, Elon Musk e Jeff Bezos, e reconhece que a inovação pode ser institucionalizada. O Design Thinking pode ser a resposta?
Não precisamos sugerir essa abordagem como a solução para qualquer tipo de questão relacionada à inovação, principalmente se for em relação à cultura, mas certamente pode oferecer uma grande disciplina na busca pela inovação. Mas vamos primeiro revisar o Seis Sigma.
A essência do Six Sigma, não estatisticamente falando, é o processo DMAIC , que significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar . Esse processo iterativo depende da eliminação sistemática dos resíduos do sistema, resultando em um processo mais enxuto, com esperançosamente um resultado melhor.
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Figura 1: Passo a passo DMAIC[/caption]
O Design Thinking segue um processo iterativo semelhante. No modelo mais amplamente adotado, o da Stanford School, o Design Thinking compreende cinco estágios - Empatia, Definir, Idear, Prototipar e Testar.
Como as duas metodologias geram mudanças
O Six Sigma foi orientado para garantir a consistência do processo e reduzir o desperdício, enquanto o Design Thinking começou como um método de inovação de produto. No entanto, com o tempo, esses processos se transformaram em práticas gerais de melhoria, além de processos e produtos, respectivamente. O Design Thinking, se praticado com disciplina, pode ajudar a resolver alguns dos principais problemas.
Embora o Six Sigma tenha visto uma adoção em larga escala logo que atingiu o setor corporativo, o mesmo não aconteceu com o Design Thinking. Parece haver mais curiosidade e agitação do que adoção real. Portando, trouxemos aqui, algumas das práticas que podem potencialmente ajudar a dimensionar a adoção do Design Thinking.
O que é Design Thinking?
Um dos mitos comuns em torno do Design Thinking é que tudo gira em torno do design. Embora sua origem tenha sido dos domínios do design industrial e de produto, a abordagem desde então se afastou muito do contexto e é amigável para resolver quase todos os problemas. Pense em seu resultado como uma solução mais simples para um problema complexo, e não necessariamente um ótimo design. Essa noção também alivia a pressão psicológica de ser um designer. Nenhuma habilidade específica, exceto a disciplina de pensamento, é necessária quando se trata de praticar o Design Tthinking.
O foco está em pensar e não projetar. Trata-se de projetar seu pensamento adotando uma abordagem sistemática no lugar de uma abordagem mais carregada de senso comum e instintiva. Lembre-se, é apenas a abordagem sistemática, metódica e rigorosa que pode ser dimensionada.
Concentre-se no assunto , não no objeto
O que realmente distingue o Design Thinking dos métodos tradicionais de resolução de problemas, como a teoria das restrições, Six Thinking Hats, Mind Mapping, etc., é que o ele começa (e termina) com o cliente, e não o produto ou processo em questão. Portanto, se quisermos, por exemplo, aprimorar uma caneta ou inovar um novo dispositivo de escrita, o ponto de partida não será a caneta existente ou o processo de fabricação da caneta, mas sim o próprio uso da caneta. Ao adotar essa metodologia, pode acontecer que o resultado final não seja uma caneta, mas sim outro meio de expressão adotado pelo usuário.
O foco no assunto (o usuário ou cliente), e não no objeto (o produto ou processo) reduz o risco de engenharia excessiva do produto e o subsequente aumento do comprometimento.
Preparado para estar errado, pelo menos na primeira vez
Uma das "regras" de gerenciamento de qualidade é - 'certo da primeira vez'. Mas, com isso, o processo é reduzido a um conjunto de regras que precisam ser seguidas na perfeição. Isso pode ser verdade em um ambiente de fábrica, onde a maioria dos ganhos advém da eficiência. Mas em um estúdio, onde as incertezas são abundantes e várias incógnitas ainda não foram descobertas, é prudente estar 'errado na primeira vez', e errado na segunda e na terceira vez também, até chegar ao ouro.
Estar certo de estar errado na primeira vez permite uma descoberta rápida e não rotular uma pessoa de fracasso. Infelizmente, a falta de segurança psicológica no local de trabalho e de coragem pessoal torna difícil o fracasso, mesmo que por uma vez. É por isso que os movimentos de qualidade são mais populares do que as descobertas de inovação, eles são menos arriscados.
Buscar e gerar mudanças nem sempre é um processo fácil e rápido, mas que, certamente, trazem grandes resultados e melhorias para uma organização. Confira o vídeo da FM2S sobre como fazer mudanças que geram resultado. Confira:
Resolva o problema com o cliente, não para o cliente
Você já se perguntou por que o cliente não pula em sua criação mais recente da maneira que você gostaria que ela também? O problema é que sua inovação é ótima na sua cabeça, e não na do cliente. É seu trabalho estimular o cliente antes que ele ceda e pague (um prêmio) por sua genialidade. A maioria dos compromissos de busca de insights do cliente ou previsão do mercado são infestados de suposições e resultam na tentativa de convencer um cliente do que ele nunca desejou. E se o cliente estivesse com você durante toda a jornada de inovação, e não apenas como destinatário?
As abordagens sistemáticas de empatia, prototipagem e teste envolvem o cliente ao longo da jornada do conceito até a realização e isso significa que você está criando e comercializando quase em conjunto. Desnecessário mencionar que isso reduz os esforços vitais de engenharia e vendas, além de elevar a confiança dos clientes enquanto mantém sua ansiedade sob controle.
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