DICE: o framework mais importante na Gestão de Mudanças

Como funciona o DICE na gestão de mudanças?

Quando passaram a entender melhor os quatro fatores para gestão da mudança, Jerkins, em seu artigo na HBR escreveu sobre um framework para que ajudaria os executivos a avaliar suas iniciativas de transformação e destacar as intervenções que melhorariam suas chances de sucesso. Dessa forma, desenvolveram um sistema de pontuação baseado nas variáveis ​​que afetam cada fator. Os executivos podem atribuir pontuações aos fatores DICE e combiná-los para chegar a uma pontuação do projeto.

Embora as avaliações sejam subjetivas, o sistema oferece às empresas uma estrutura objetiva para tomar essas decisões. Além disso, o mecanismo de pontuação garante que os executivos estejam avaliando projetos e fazendo concessões de forma mais consistente entre os projetos.

Uma empresa pode comparar sua pontuação DICE no dia em que começa um projeto com as pontuações de projetos anteriores, bem como seus resultados, para verificar se a iniciativa foi configurada para o sucesso. Quando calcularam as pontuações dos 225 projetos de mudança em um banco de dados e os compararam com os resultados, a análise foi convincente. Os projetos caíram claramente em três categorias, ou zonas:

• ganhador, o que significa que qualquer projeto com uma pontuação nessa faixa é estatisticamente provável de ter sucesso;
• preocupação, o que sugere que o resultado do projeto é difícil de prever; e
• socorro, o que implica que o projeto é totalmente imprevisível ou destinado à mediocridade ou fracasso.

As empresas podem acompanhar como os projetos de mudança estão se saindo, calculando as pontuações ao longo do tempo ou antes e depois de terem feito alterações na estrutura de um projeto. Os quatro fatores oferecem um teste decisivo que os executivos podem usar para avaliar a probabilidade de sucesso de um determinado projeto ou conjunto de projetos.

Considere o caso de um grande banco australiano que em 1994 queria reestruturar suas operações de BackOffice. Executivos sênior concordaram com a justificativa para a mudança, mas diferiram sobre se o banco poderia alcançar seus objetivos, uma vez que a transformação exigia grandes mudanças nos processos e estruturas organizacionais. Reunir a equipe e os executivos seniores por tempo suficiente para resolver suas diferenças era impossível; as pessoas estavam ocupadas demais. Foi quando a equipe do projeto decidiu analisar a iniciativa usando o framework DICE.

Ao fazê-lo, condensou-se o que poderia ter sido um debate de dois dias de fluxo livre em uma aguda discussão de duas horas. O foco em apenas quatro elementos gerou uma imagem clara dos pontos fortes e fracos do projeto. Por exemplo, os gerentes aprenderam que a reestruturação levaria oito meses para ser implementada, mas que ela tinha marcos e revisões mal definidos.

Embora a equipe do projeto fosse capaz e a gerência sênior mostrasse um compromisso razoável com o esforço, havia espaço para melhorias em ambas as áreas. A força de trabalho de backoffice era hostil às mudanças propostas, já que mais de 20% dessas pessoas perderiam seus empregos. Gerentes e funcionários concordaram que a equipe de backoffice precisaria reunir de 10% a 20% mais esforços além dos compromissos existentes durante a implementação. Na escala DICE, o projeto estava no fundo da zona da morte.

  [caption id="attachment_17063" align="aligncenter" width="600"] Green Belt[/caption]

Como o DICE ajuda?

No entanto, a avaliação também levou os gerentes a tomar medidas para aumentar a possibilidade de sucesso antes de iniciar o projeto. O banco decidiu dividir a linha do tempo do projeto em duas - uma de curto prazo e outra de longo prazo. Isso permitiu que o banco agendasse pontos de revisão com mais frequência e maximizasse a capacidade dos membros de equipe de aprender com a experiência antes que a transformação crescesse em complexidade.

Para melhorar o comprometimento da equipe, o banco decidiu dedicar mais tempo para explicar por que a mudança era necessária e como a instituição apoiaria a equipe durante a implementação. O banco também analisou de perto as pessoas envolvidas no projeto e mudou alguns dos líderes de equipe quando percebeu que não possuíam as habilidades necessárias.

Finalmente, os gerentes seniores fizeram um esforço conjunto para mostrar seu apoio à iniciativa realizando um road show itinerante para explicar o projeto a pessoas de todos os níveis da organização. Em conjunto, as ações e planos do banco transferiram o projeto para a zona da vitória. Quatorze meses depois, o banco concluiu o projeto - no prazo e abaixo do orçamento.

Aplicando o Framework DICE

A simplicidade da estrutura do DICE frequentemente prova ser seu maior problema; os executivos parecem desejar respostas mais complexas. Ao ignorar o óbvio, no entanto, eles geralmente acabam fazendo concessões que não funcionam. Empresas inteligentes tentam garantir que não caiam nessa armadilha usando o framework DICE de três maneiras.

A simplicidade da estrutura do DICE frequentemente prova ser seu maior problema; os executivos parecem desejar respostas mais complexas. Ao ignorar o óbvio, no entanto, eles geralmente acabam fazendo concessões que não funcionam.

Acompanhe os projetos.

Algumas empresas treinam gerentes sobre como usar o framework DICE antes de iniciarem os programas de transformação. Os executivos usam versões da ferramenta baseadas em planilhas para calcular as pontuações do DICE dos vários componentes do programa e compará-las com as pontuações anteriores. Ao longo do tempo, cada pontuação deve ser equilibrada com a trajetória das pontuações e, como veremos a seguir, o portfólio de pontuações.

Os executivos seniores costumam usar as avaliações do DICE como indicadores de alerta antecipado de que as iniciativas de transformação estão com problemas. Foi assim que a Amgen, a empresa de biotecnologia de US $ 10,6 bilhões, usou a estrutura da DICE. Em 2001, a empresa realinhou suas operações em torno de alguns processos-chave, ampliou suas ofertas, relançou alguns produtos maduros, aliou-se a algumas empresas e adquiriu outras e lançou várias inovações.

Para evitar problemas de implementação, a equipe de gerenciamento da Amgen usou a estrutura da DICE para avaliar com que eficiência alocava pessoas, tempo de gerência sênior e outros recursos. Assim que os projetos relataram pontuações preocupantes, os executivos designados prestaram atenção neles. Eles revisaram os projetos com mais frequência, reconfiguraram as equipes e alocaram mais recursos para eles. Em uma área do projeto de mudança,

Organizações grandes e pequenas podem usar bem a ferramenta. Os autores citam o caso de um hospital que deu início a seis projetos de mudança no final dos anos 90. Cada iniciativa envolveu muito investimento, teve implicações clínicas significativas ou ambos. O gerente geral do hospital sentiu que alguns projetos estavam indo bem, mas estava preocupado com os outros. Ele não foi capaz de atribuir suas preocupações a outra coisa senão um mau pressentimento.

No entanto, quando o gerente geral usou o framework DICE, ele pôde confirmar suas suspeitas. Após uma discussão de 45 minutos com os gerentes de projeto e outras pessoas importantes, ele estabeleceu que três projetos estavam na Zona da Vitória, mas dois estavam na Zona da Desgraça e um na Zona da Preocupação.

Os projetos mais fortes, segundo o gerente geral, consumiam mais do que a parcela justa de recursos. A equipe do hospital sênior percebeu que esses projetos seriam bem-sucedidos e passava mais tempo promovendo-os, participando de reuniões sobre eles e assegurando-se de que dispunham de recursos suficientes. Por outro lado, ninguém gostava de participar de reuniões em projetos que estavam apresentando desempenho ruim.

Então o gerente geral parou de participar de reuniões para os projetos que estavam no caminho certo; ele participou apenas de sessões relacionadas aos três com baixo desempenho. Ele tirou alguns gerentes dos projetos que estavam progredindo sem problemas e os transferiu para os esforços mais arriscados. Ele acrescentou mais marcos às empresas em dificuldades, atrasou sua conclusão e pressionou pela melhoria. Essas medidas ajudaram a garantir que todos os seis projetos cumprissem seus objetivos.

[caption id="attachment_12540" align="aligncenter" width="700"] Apostila Green Belt[/caption]

Gerenciar portfólios de projetos.

Quando as empresas lançam grandes programas de transformação, iniciam muitos projetos para atingir seus objetivos. Mas se os executivos não gerenciam o portfólio adequadamente, essas tarefas acabam competindo por atenção e recursos. Por exemplo, os executivos seniores podem escolher os melhores funcionários para projetos que patrocinaram ou dispensar atenção em projetos de animais de estimação, em vez daqueles que precisam de atenção.

Ao implantar nossa estrutura antes de iniciar as iniciativas de transformação, as empresas podem identificar projetos problemáticos em portfólios, concentrar a especialização em execução e a atenção da gerência sênior onde ela é mais necessária e neutralizar questões políticas.

Tomemos, por exemplo, o caso de uma empresa de manufatura da Australásia que planejou um conjunto de 40 projetos como parte de um programa para melhorar a lucratividade. Como alguns tiveram maiores implicações financeiras do que outros, o gerente geral da empresa convocou uma reunião com todos os proprietários de projetos e gerentes seniores. O grupo passou por cada projeto, debatendo sua pontuação no DICE e identificando as áreas problemáticas.

Depois de listar todas as pontuações e questões, o gerente geral foi até uma lousa e circulou os cinco projetos mais importantes. “Estou preparado para aceitar que alguns projetos começarão na Zona do horror, embora eu não aceite nada além do meio desta zona por mais de algumas semanas. Para os cinco primeiros, não começaremos até que estejam bem dentro da zona da vitória. O que temos que fazer para conseguir isso?” Ele perguntou.

O gerente geral foi até um quadro branco e circulou os cinco projetos mais importantes. “Não vamos começar até que estejam bem dentro da zona da vitória. O que temos que fazer para conseguir isso?

O grupo começou a pensar e agir imediatamente. Ele mudou as pessoas em equipes, reconfigurou alguns projetos e identificou aqueles que os gerentes seniores deveriam prestar mais atenção - e todos ajudaram a aumentar as pontuações da DICE antes do início da implementação. Os projetos mais importantes foram criados para o sucesso retumbante, enquanto a maioria dos restantes conseguiu entrar na Zona da vitória.

O grupo deixou alguns projetos na Zona do desespero, mas concordou em acompanhá-los de perto para garantir que suas pontuações melhorassem. Em nossa experiência, essa é a coisa certa a fazer. Quando as empresas estão tentando se reestruturar, elas não devem ter todos os seus projetos na Zona da vitória; se o fizerem, não são suficientemente ambiciosos. Transformações devem implicar mudanças fundamentais que esticam uma organização.

Forçar conversa.

Quando executivos diferentes calculam as pontuações do DICE para o mesmo projeto, os resultados podem variar muito. A diferença nas pontuações é particularmente importante em termos do diálogo que desencadeia. Provoca os participantes e os engaja no debate sobre questões como “Por que vemos o projeto de maneiras diferentes?” E “O que podemos concordar em fazer para que o projeto seja bem-sucedido?”

Isso é crítico, porque mesmo pessoas dentro da mesma falta de uma estrutura comum para discutir problemas com iniciativas de mudança. Preconceitos, diferenças de perspectiva e uma relutância ou incapacidade de falar podem bloquear debates efetivos. Usando o framework DICE, as empresas podem criar uma linguagem comum e forçar as discussões certas.

Às vezes, as empresas realizam workshops para revisar projetos problemáticos. Nessas sessões de duas a quatro horas, grupos de oito a 15 gerentes seniores e médios, juntamente com a equipe do projeto e os patrocinadores do projeto, mantêm um diálogo franco. O debate geralmente vai além das pontuações do projeto até as causas subjacentes dos problemas e possíveis remédios.

Os workshops trazem diversas opiniões para a luz, que muitas vezes podem ser combinadas em soluções inovadoras. Considere, por exemplo, a maneira pela qual os workshops da DICE ajudaram um provedor de serviços de telecomunicações que planejou um grande esforço de transformação. Consistindo em cinco iniciativas estratégicas e 50 subprojetos que precisavam estar prontos e funcionando rapidamente, o programa enfrentou sérios obstáculos.

[caption id="attachment_12542" align="aligncenter" width="700"] Como analisar indicadores?[/caption]

Como o DICE lida com as metas?

As metas, prazos e objetivos de receita dos projetos não eram claros. Houve atrasos na aprovação de casos de negócios, falta de rigor e foco no planejamento e na identificação de marcos e escassez de recursos. Houve problemas de liderança também. Por exemplo, as deficiências no nível executivo resultaram em uma coordenação deficiente dos projetos e em um julgamento errôneo dos riscos.

Para colocar o programa de transformação em andamento, a empresa de telecomunicações incorporou a DICE aos kits de ferramentas dos gerentes de projeto. O Escritório de Gerenciamento de Projetos organizou uma série de workshops para analisar problemas e decidir as etapas futuras. Uma oficina, por exemplo, foi dedicada a três novos projetos de desenvolvimento de produtos, dois dos quais haviam aterrissado na Zona de Desgraça e um na Zona de Preocupação.

Os participantes traçaram os problemas para tensionar os gerentes e especialistas em tecnologia, o subfinanciamento, a falta de mão de obra e a baixa definição dos escopos dos projetos. Eles finalmente concordaram em três ações corretivas: realizar uma reunião de resolução de conflitos entre os diretores responsáveis ​​pela tecnologia e os responsáveis ​​pelo negócio principal; garantir que a liderança sênior prestasse atenção imediata às questões de recursos; e reunir a equipe do projeto e o chefe da linha de negócios para formalizar os objetivos do projeto.

Com o patrocinador do projeto comprometido com essas ações, os três projetos melhoraram suas pontuações no DICE e, assim, suas chances de sucesso no momento em que este artigo foi publicado.

As conversas sobre as pontuações do DICE são particularmente úteis para transformações em larga escala que afetam unidades de negócios, funções e locais. Nesses esforços de mudança, é essencial encontrar o equilíbrio certo entre a supervisão centralizada, que garante que todos na organização levem o esforço a sério e entendam os objetivos e a autonomia de que várias iniciativas precisam.

As equipes devem ter flexibilidade e incentivo para produzir soluções personalizadas para seus mercados, funções e ambientes competitivos. O equilíbrio é difícil de alcançar sem uma consideração explícita das variáveis ​​do DICE.

As conversas sobre as pontuações do DICE são particularmente úteis para transformações em larga escala que afetam unidades de negócios, funções e locais.

Como a empresa de bebidas utilizou o DICE?

Tomemos o caso de uma empresa líder global de bebidas que precisava aumentar a eficiência operacional e focar nas marcas e mercados mais promissores. A empresa também procurou tornar os processos-chave, como o desenvolvimento da demanda do consumidor e a satisfação do cliente, mais inovadores. Os objetivos do CEO eram ambiciosos e exigiam o investimento de recursos significativos em toda a empresa.

A alta administração enfrentou enormes desafios na estruturação do esforço e nos projetos de desova que se concentravam nas questões certas. Os executivos sabiam que esse era um esforço plurianual, mas sem cronogramas e supervisão rígidos de projetos individuais, havia o risco de que os projetos levassem muito tempo para serem concluídos e os resultados diminuíssem.

Para mitigar os riscos, os gerentes seniores decidiram analisar cada projeto em vários níveis da organização. Usando o framework DICE, eles revisaram cada esforço todos os meses até que se sentissem confiantes de que estava no caminho certo. Depois disso, as revisões ocorreram quando os projetos atingiram os principais marcos. Não mais do que dois meses decorridos entre as revisões, mesmo nas fases posteriores do programa.

O tempo entre as revisões no nível da equipe do projeto foi ainda menor: os líderes da equipe revisaram o progresso quinzenalmente durante a transformação. Algumas das melhores pessoas se juntaram ao esforço em tempo integral. O departamento de recursos humanos assumiu um papel ativo no recrutamento de membros da equipe, criando assim um ciclo virtuoso no qual as melhores pessoas começaram a buscar envolvimento em várias iniciativas. Durante o curso da transformação,

O programa de mudança da empresa resultou em centenas de milhões de dólares em criação de valor. Suas marcas antes estagnadas começaram a crescer, abriram novos mercados, como a China, e as atividades de vendas e promoções foram alinhadas com os canais de crescimento mais rápido. Houve muitos momentos durante o processo em que a inércia na organização ameaçou atrapalhar os esforços de mudança. No entanto, a crença da alta administração em focar nas quatro variáveis-chave ajudou a empresa a uma trajetória de desempenho mais alta.

Ao fornecer uma linguagem comum para a mudança, a estrutura da DICE permite que as empresas aproveitem a percepção e a experiência de seus funcionários. Muito foi dito sobre gerentes de nível médio que querem bloquear a mudança. Descobrimos que a maioria dos gerentes intermediários está preparada para apoiar os esforços de mudança, mesmo que isso envolva trabalho adicional e incerteza e coloque seus empregos em risco.

No entanto, eles resistem à mudança porque não têm uma contribuição suficiente para moldar essas iniciativas. Com muita frequência, eles não têm as ferramentas, a linguagem e os fóruns para expressar preocupações legítimas sobre o design e a implementação de projetos de mudança. É aí que entra uma estrutura padrão, quantitativa e simples. Ao possibilitar conversas francas em todos os níveis dentro das organizações, a estrutura do DICE ajuda as pessoas a fazerem a coisa certa por meio de mudanças.