Como desdobrar a estratégia?
Com a retomada da economia em pleno andamento, observamos com interesse o posicionamento estratégico e o planejamento de cada empresa. Nas próximas semanas, a estratégia de cada empresa e a implantação do plano serão avaliados pelo mercado.
Reúna as tropas com uma visão e missão convincentes
Assim como os candidatos políticos que competem pela liderança devem oferecer uma mensagem convincente aos cidadãos para apoiar sua visão de futuro, o processo de planejamento estratégico deve começar pela identificação da visão e missão (e valores) da sua organização.
Isso ocorre porque, quando a organização tem uma declaração significativa e reflexiva de sua visão e missão, ela fornece um guia convincente que leva todos em direção ao objetivo comum. Alternativamente, quando o planejamento é feito sem uma intenção coesa e intencional, é improvável que ele alcance o resultado desejado.
Certifique-se de que as metas e os objetivos da organização estejam alinhados com a visão e a missão
Em última análise, as metas e objetivos organizacionais devem estar alinhados com a visão e a missão da organização, para que o planejamento seja bem-sucedido, pois os esforços da organização são unificados e consistentemente fornecidos. Os líderes que não conseguirem vincular e cruzar metas de referência com visão e missão terão dificuldade em obter apoio ao longo do tempo.
Defina claramente o ambiente operacional da organização
Grandes líderes estão em contato com o que está acontecendo ao seu redor e têm uma compreensão realista e sólida do ambiente em que trabalham. Eles entendem todos os aspectos do ambiente de sua organização e, posteriormente, são claros sobre sua atual posição competitiva no mercado.
Isso inclui um entendimento claro de seus clientes, fornecedores, parceiros e partes interessadas, além de outras influências em seus negócios. Ao definir o ambiente operacional, eles também são capazes de avaliar seu desempenho e, posteriormente, avaliar o progresso da organização ao longo do tempo.
Inclua todos os níveis de pessoal no processo de planejamento
Os líderes se beneficiam bastante ao buscar informações das pessoas que lideram porque aprendem mais sobre os desafios enfrentados pela organização e são capazes de criar colaboração e um maior comprometimento de seu pessoal. O planejamento é mais eficaz quando a equipe está envolvida no processo porque isso gera informações adicionais e ajuda a consolidar seu compromisso com o plano final. A contribuição de cada departamento é necessária para construir um plano estratégico eficaz e deve considerar:
- Quais são nossos pontos fortes e fracos de desempenho?
- Quais outras forças e fraquezas nós temos?
- Que estratégias consideramos necessárias para fechar esta lacuna?
- O que achamos que são os objetivos atuais da estrutura e formas de operação?
- Quais são as oportunidades emergentes e as ameaças que afetam a organização de vários setores ambientais? (ou seja, de feedback do cliente, conhecimento do mercado atual, feedback da equipe)
- O que estamos fazendo para lidar com essas oportunidades e ameaças? (Não estamos à procura de culpa (ou seja, a economia). Em vez disso, precisamos nos perguntar: "Como estamos trabalhando em torno da verdadeira questão da economia?"
Priorizar o Implantação da Estratégia
Uma campanha política que falha em implantar de maneira eficaz geralmente não é bem-sucedida. Da mesma forma, uma vez que o plano estratégico esteja reunido, é essencial priorizar suas estratégias e preparar planos de ação de acordo. Frequentemente, os planos estratégicos acumulam poeira em uma prateleira e são esquecidos quando o exercício de planejamento é concluído.
Geralmente, isso ocorre porque o gerenciamento não prioriza a implantação da estratégia. Somente quando a estratégia é priorizada, a ação pode ser canalizada eficientemente para uma implantação efetiva. Sem a priorização, há incerteza quanto à ordem que os projetos precisam ser implementados para alcançar o plano estratégico, o que resulta em uma falta de direção. Essa situação gera ineficiência e desperdício significativos para a organização e também pode resultar na redução do moral dos funcionários.
Traduzir Prioridades Estratégicas em um Plano de Eficácia Operacional
O elemento ausente que muitas vezes impede a implantação bem-sucedida do plano estratégico é a falta de um plano detalhado que coordene vários recursos dentro de restrições de tempo e custo. Um Plano de Eficácia Operacional traduz cada estratégia em um plano de ação de projeto detalhado com objetivos claros e medidas de desempenho. O plano de ação incluirá uma direção clara sobre quem fará, o que fará, quando fará, quais recursos são necessários e quais custos são necessários.
Aplique o gerenciamento de projetos para implementá-lo!
Processos sólidos de gerenciamento de projetos aumentarão significativamente a taxa de sucesso de implementação de seu plano estratégico. Isso ocorre porque a metodologia de gerenciamento de projetos envolve a coordenação de recursos (pessoas e materiais) para alcançar um objetivo único, comum e acordado.
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos desenvolve um plano para resolver problemas antes que seja tarde demais ou eles saiam do controle. Além disso, oferece às pessoas uma maneira direta de se reunir para descobrir o que é desejado, como fazê-lo e quem deve fazer o quê. Os processos para todos os aspectos da implementação do projeto são coordenados e acompanhados por uma metodologia de gerenciamento de projetos, e o resultado para a organização é uma economia comprovada em tempo e dinheiro.
Mas acertar a estratégia de negócios exige mais do que apenas ideias e planos certos. Essa estratégia esplêndida também precisa de implementação efetiva. Portanto, se a diretoria é responsável pelo sucesso ou fracasso da empresa, ela também precisa assumir a responsabilidade de alguma forma pela implementação estratégica. Isso é mais difícil do que parece ...
Por que muitas empresas falham ao desdobrar a estratégia?
Muitas empresas com baixo desempenho têm uma corrente de pensamento e planejamento estratégico que faz sentido, e um fluxo de processos operacionais e atividades que fazem igualmente sentido - mas as águas nessas duas correntes simplesmente não se misturam como deveriam. Estudos mostram repetidamente que as iniciativas estratégicas projetadas para direcionar o pensamento estratégico para as operações falham com mais frequência do que o sucesso delas.
Como a estratégia é geralmente sobre mudança, implementar a estratégia significa implementar a mudança. Então, tendo decidido o que deve acontecer - como parte de seu papel no desenvolvimento da estratégia - qual é o papel do Conselho em fazer essa mudança acontecer? E quais ferramentas os diretores podem usar para cumprir esse papel?
Aqui, a eficácia da governança geralmente se rompe. A implementação da estratégia é uma atividade de gestão contínua que não ocorrerá nas reuniões do Conselho e (na maioria dos aspectos, pelo menos) não envolverá diretamente os diretores. E hoje em dia sabemos bem o perigo de não distinguir claramente os papéis de governança e administração.
Mas se os diretores só descobrirem tarde demais que as coisas estão indo muito mal, já foram causados grandes danos. Mais tipicamente, os diretores descobrem progressivamente que a estratégia teve impacto apenas limitado. O fenómeno do "taco de hóquei", em que os avanços do desempenho são repetidamente previstos, mas nunca alcançados, é muito comum!
As principais responsabilidades dos diretores no processo de implementação estratégica incluem:
- Entender claramente - e depois aceitar e gerenciar - os riscos da estratégia adotada
- Estabelecer e aplicar um quadro de objetivos e medidas para o desempenho estratégico
- Analisar e confirmar como os processos de mudança estratégica irão operar e garantir que esses processos tenham recursos eficazes
- Manter uma visão geral do gerenciamento de mudanças estratégicas, incluindo aspectos "soft" como cultura organizacional e comunicação interna
- Patrocinar e supervisionar projetos-chave, especialmente aqueles com implicações de governança direta
Sim, podemos concordar. Verdade. Claro. Mas com que frequência ouvimos histórias como estas:
- Uma empresa embarca em uma estratégia que oferece retornos atraentes. Mas não consegue entender completamente os riscos associados, ou dedica muito pouco tempo ou recursos para gerenciar esses riscos. Essa história atraente tem um final infeliz ...
- O Conselho de Administração possui um "painel" completo de KPIs (Key Performance Indicators) para mantê-lo informado sobre o desempenho atual, mas sem SPIs (Strategic Performance Indicators) para fornecer "radar para frente" no desempenho futuro.
- O desafio da mudança é subestimado. Projetos não têm recursos suficientes. Os "gerentes de mudança" que são inadequados para essas funções são nomeados. Os resultados desapontam a diretoria, mas a maneira como as coisas deram errado nunca é clara.
- Os diretores ouvem informalmente comentários preocupantes de funcionários, fornecedores ou clientes, mas continuam empenhados em apoiar a gerência sênior. Incerto de como levantar suas preocupações, eles falam (ou até agem) "off-line". A gerência sente-se desconfiada e minada.
- Os diretores investem tempo e esforço na administração de projetos-chave. Mas eles ficam frustrados com comitês que parecem não ter controle sobre o que realmente está acontecendo e aumentam as despesas gerais do projeto sem agregar valor.
Portanto, cuidado pessoal. Encarem o desdobramento da estratégia como uma coisa séria a ser feita.
