Qual a Trajetória do Seis Sigma?
Com o sucesso altamente divulgado da GE, o interesse em Seis Sigma passou de um gotejamento para um maremoto. Pelo menos 25% da Fortune 200 afirmam ter um sério programa de Seis Sigma, incluindo Ford Motor Co., Bank of America Corp., Eastman Kodak Co., DuPont e American Express Co.
Em junho de 2001, os participantes de uma conferência sobre melhoria do desempenho baseado em processos foram pesquisados quanto ao uso de Seis Sigma de suas empresas. Das 65 empresas respondentes, 40 já estavam usando, e a maioria dos outros espera começar em breve. Os compromissos das empresas não são menores. A Ford, por exemplo, treinou 2.500 Black Belts e tem cerca de 2.000 projetos em andamento.
Alguns dos seus primeiros adotantes - A Kodak, a Xerox Corp. e a Polaroid Corp., entre outras - experimentaram reversões de negócios importantes recentemente. Mesmo a Motorola viu o seu desempenho cair e subir e cair novamente até sua venda, apesar da sua prática contínua de Seis Sigma.
O Seis Sigma não é canivete suíço
Mesmo as empresas que tiveram sucesso com Seis Sigma aprenderam que não pode fazer tudo. A esse respeito, as experiências da Bombardier são instrutivas. A Bombardier é uma corporação canadense ativa no setor aeroespacial, transporte ferroviário, produtos recreativos e serviços financeiros. Em 2000, contava com mais de 80 mil funcionários e receita de US$ 16 bilhões (canadense).
Tendo tido uma experiência positiva com a TQM no início da década de 1990 e tendo aprendido Seis Sigma, os líderes da empresa decidiram em 1996 se comprometer com isso: 200 black belts foram treinados na metodologia DMAIC. Foram lançados mais de 500 projetos. A Bombardier obteve uma poupança líquida de fluxo de caixa de US $ 137 milhões (canadense) em cinco anos com um investimento em Seis Sigma de US$ 21 milhões.
Em 1999, a Bombardier realizou uma avaliação formal dos seus esforços de Seis Sigma e concluiu que, apesar do sucesso alcançado, esses esforços sofreram com graves limitações:
A maioria dos projetos de Seis Sigma foram estreitamente focados, concentrando-se em atividades de baixo nível e em pequena escala, tipicamente dentro de uma unidade funcional da organização. Quando os gerentes tentaram aplicar Seis Sigma para projetos de grande escala, os resultados não foram satisfatórios até o alcance ser reduzido.
Seis Sigma não estava bem alinhado com a estratégia da organização como um todo. Embora cada projeto individual valesse a pena, no conjunto os projetos não contribuíram para metas corporativas maiores.
Os esforços de Seis Sigma não receberam os pressupostos básicos da empresa ou sua estrutura organizacional funcional. Como as melhores inovações no desempenho exigem uma mudança tão fundamental, o impacto de Seis Sigma foi limitado.
Sem um alinhamento organizacional e sem um treinamento efetivo da empresa como um todo, não há disseminação organizada do método. E, para isso, é necessário criar Programas em que as metas individuais e da equipe, sejam desdobradas por meio de um Hoshin-Kanri. A integração do Lean ao Seis Sigma, permite o desdobramento e garante que a escalada do Seis Sigma, não acabe como na Bombardier.
Quais as limitações do Seis Sigma?
As limitações de Seis Sigma são inerentes à sua natureza como um esquema de resolução de problemas orientado a projetos. Ele implementa ferramentas analíticas estatísticas para descobrir falhas na execução de um processo existente. Essas ferramentas não levantam questões sobre a existência de uma maneira completamente diferente de executar o processo. Seis Sigma assume que o design do processo existente é fundamentalmente sólido e apenas precisa de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Esse pressuposto não é o caminho para a melhoria dramática.
A orientação do projeto que faz o Seis Sigma gerenciável, também limita seu poder. As empresas que o realizam convocam muitas equipes de projeto amplamente independentes que abordam problemas autônomos. É comum ter dezenas, mesmo centenas, de tais equipes em operação. Organizar em torno de um grande número de projetos de pequena escala oferece uma alta probabilidade de sucesso e retornos atraentes do investimento, mas não pode levar a um ataque sistêmico aos principais problemas da empresa.
Como Seis Sigma se relaciona com as outras iniciativas de melhoria de desempenho de uma empresa? É sui generis e autônomo, ou se encaixa em uma imagem maior? Mais uma vez, o gerenciamento de processos vem à tona. A melhor forma de uma empresa gerenciar Seis Sigma é como mais uma arma no arsenal do gerenciamento de processos.
Como ajustar ao Seis Sigma à Gestão de Processos?
Os processos empresariais fornecem o contexto para o DMAIC. Antes de começar um projeto de Seis Sigma, uma empresa deve criar um modelo SIPOC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) de seus processos, relacionar o problema a ser resolvido com um processo do negócio específico e mapear esse processo (documentar seus passos).
O mapa de processo fornece uma estrutura analítica para identificar as ações específicas que causam o problema observado (por exemplo, arejar um líquido ou pegar caixas com uma empilhadeira). Uma vez que a fonte do problema foi identificada, o remédio (estabelecendo especificações para a aeração ou instalando garfos mais curtos no elevador) geralmente é direto e localizado na atividade problemática.
Embora o DMAIC garanta a execução correta das etapas de um processo e permita pequenas modificações no projeto do processo, quando houver uma grande diferença entre o desempenho atual e desejado, um processo precisará de um design totalmente novo. Criar um, é algo para o qual Seis Sigma, com sua orientação analítica e não criativa, não está equipado.
Quando um processo está funcionando de forma consistente, mas em um nível de desempenho inferior ao exigido, e quando o motivo é que o projeto geral é falho, Seis Sigma girará suas rodas. Não houve uma única raiz porque o progresso do processo para lidar com reivindicações demorou 10 dias. Na verdade, não houve "problema" com a execução desse processo. Quando as circunstâncias do mercado exigiram que o projeto apresentasse uma abordagem revolucionária que permitisse que as reivindicações fossem tratadas em horas e não em dias, era necessário um design totalmente novo. Por isso que agregamos ao nosso curso de Seis Sigma, a criatividade.
Como a solução Seis Sigma ajuda nos processos?
Se parecer acessível a uma solução de Seis Sigma, o proprietário do processo convoca uma equipe de projeto. Se uma mudança mais ampla for necessária, uma equipe de redesenho de processos, que emprega diferentes ferramentas, é organizada. Assim, as equipes de Seis Sigma são formadas somente quando apropriado. Além disso, o proprietário do processo garante que todos os projetos de Seis Sigma estejam alinhados e integrados para atingir os objetivos estratégicos do processo e da empresa.
A Bombardier tomou apenas essa abordagem após a avaliação de seus esforços de Seis Sigma. A empresa instituiu um programa organizado de gerenciamento de processos: identificou metas de desempenho para seus principais processos, complementou a metodologia DMAIC com uma metodologia para o redesenho do processo holístico e instituiu um mecanismo para determinar se a situação exigia uma equipe de melhoria de processos ou um processo - equipe de renome. A American Express, a Merck, a Motorola e a Air Products and Chemicals tomaram medidas semelhantes para trazer o DMAIC sob o guarda-chuva do gerenciamento de processos.
Algumas empresas querem o rótulo de Seis Sigma mesmo que tenham reconhecido as limitações do DMAIC. Eles estão esticando Seis Sigma para incluir gerenciamento de processos e redesenho de processos. Alguns aplicam no processo design uma variante desenvolvida pela GE de DMAIC originalmente desenvolvida para orientar o desenvolvimento de produtos de alta qualidade: DMADV (definir, medir, analisar, projetar e verificar).
Mas é melhor chamar as coisas do que realmente são. Gerenciamento de processos e redesenho de processos. Esticar a definição de Seis Sigma para abranger o processo de redesenho e gerenciamento de processos é como alongar a definição de basquete para incluir beisebol. Também é provável que crie confusão, porque para a maioria do mundo dos negócios, Seis Sigma é sinônimo de DMAIC. Além disso, o design do processo não é o mesmo que o design do produto, e a eficácia da DMADV como ferramenta para o design do processo ainda está aberta ao debate. Seis Sigma deve ser parte do gerenciamento de processos, e não o contrário.
