Gestão de carreira não é apenas trabalho do empregado
A carreira agora é muito mais complexa do que costumava ser, mesmo dentro das organizações. Agora que as empresas substituíram hierarquias rígidas por estruturas mais fluidas e baseadas em equipes para promover formas ágeis de trabalhar, elas também tornaram muito mais difícil para os funcionários descobrirem qual seria o próximo trabalho. Esse desafio também é uma preocupação crescente para os empregadores, que devem mostrar aos profissionais de alto desempenho como podem progredir dentro da organização.
Durante o ano passado, pesquisadores da equipe da Wharton People Analytics conversaram com gerentes de 14 empresas líderes do setor e organizaram duas reuniões de um dia inteiro para explorar como as organizações estão ajudando seus funcionários a construir carreiras melhores. Por meio dessas discussões, foram identificadas algumas maneiras principais pelas quais as empresas estão usando a análise para enfrentar o desafio.
Criando caminhos em ambientes fluidos
Um primeiro passo comum para as empresas que aplicam a análise à construção de carreiras é usar os dados de RH para mapear os caminhos que as pessoas buscaram no passado. Como os planos de carreira convencionais baseados em um organograma hierárquico desapareceram, as empresas estão começando a analisar as inúmeras maneiras pelas quais as pessoas avançaram para destacar diferentes caminhos que os funcionários podem seguir.
Em sua forma mais simples, o mapeamento de carreira usa dados históricos para mostrar o que os responsáveis anteriores por determinado cargo fizeram, permitindo que as pessoas que estão atualmente nesse cargo vejam uma série de opções plausíveis para a próxima mudança de carreira. Em outros casos, as empresas identificam os empregos que alimentaram uma determinada função para mostrar a variedade de caminhos que os funcionários podem seguir em direção a uma posição que desejam.
A análise está sendo usada para descobrir opções de avanço e crescimento que não são definidas por organogramas formais, mas que surgem das decisões descentralizadas dos funcionários e da contratação de gerentes ao criar carreiras dentro da organização.
Uma versão mais ambiciosa e voltada para o futuro do mapeamento de carreira também incorpora dados sobre os tipos de habilidades e competências necessárias para cada trabalho, procurando por sobreposições nos perfis entre os cargos. Embora nem todas as empresas tenham esses dados e o desenvolvimento de perfis de competência para tarefas diferentes a partir do zero pode ser um processo longo e dispendioso, essa abordagem pode potencialmente destacar quais funções são mais semelhantes em seus requisitos do que aparecem. Este método é particularmente valioso em campos de rápida mudança, onde o surgimento contínuo de novos empregos e o desaparecimento de outros antigos dificultam a inferência de trajetórias de carreira a partir de dados históricos.
Por exemplo, muitas das habilidades necessárias para uma função de análise de RH - como experiência com dados e relatórios organizacionais, proficiência analítica e a capacidade de se comunicar com parceiros de negócios - também podem ser encontradas no pool de analistas financeiros de uma organização. Identificar essas sobreposições ajuda a criar novas oportunidades de carreira para pessoas em ambos os cargos, proporcionando-lhes caminhos inesperados para o desenvolvimento interno e o crescimento e estabelecendo novas fontes de talentos para suas equipes. Para trabalhos difíceis de preencher, essa abordagem pode agilizar os esforços de pesquisa e gerar economias significativas para a organização. Como um benefício adicional, trazer habilidades para o processo de mapeamento de carreira pode ajudar os gerentes a dar aos funcionários conselhos acionáveis sobre quais habilidades eles precisariam desenvolver para fazer a transição para suas próximas funções.
Conectando com Candidatos Internos "Passivos"
Várias organizações também estão tentando ser mais proativas em encontrar candidatos internos “passivos” - pessoas que provavelmente seriam muito boas em determinados trabalhos, mas podem não saber sobre essas vagas ou podem não ter considerado a candidatura. Identificar esses candidatos envolve o desenvolvimento de modelos analíticos para prever quão bem cada um dos atuais funcionários da organização se encaixaria no perfil de uma determinada função.
Recrutadores podem chegar aos melhores ajustes e solicitar solicitações. Ser capaz de identificar candidatos internos reduz os custos de recrutamento e as evidências sugerem que as contratações internas consistentemente superam as pessoas trazidas de fora. Como resultado, várias organizações estabelecidas vêm explorando como usar a analítica para identificar melhor os candidatos promissores em suas fileiras e um conjunto de startups está desenvolvendo produtos que podem ajudar as empresas a fazer a correspondência entre seus empregos e seus funcionários.
Construir os modelos em si é analiticamente muito simples, exigindo apenas recursos estatísticos rudimentares ou de aprendizado de máquina. O maior desafio para a maioria das organizações é criar e manter dados robustos sobre empregos e funcionários que esses modelos utilizam. Algumas empresas têm informações rigorosas e atualizadas sobre os requisitos do trabalho - mas quase nenhuma delas tem as informações sobre as habilidades dos funcionários necessárias para descobrir uma boa combinação.
Uma forma de as organizações tentarem resolver esse problema é criando um sistema interno semelhante ao LinkedIn, no qual as pessoas podem postar seus perfis e aumentar sua visibilidade interna. O LinkedIn tem dados muito melhores sobre as habilidades da maioria das pessoas que seus empregadores possuem atualmente. Mas as primeiras tentativas de implementar perfis de habilidades internas sofreram com o seguinte problema: os recrutadores não usam os sistemas porque os perfis não são concluídos e ao mesmo tempo as pessoas não se dão ao trabalho de completar os perfis.
Alguns empregadores estão tornando os perfis atualizados de habilidades uma parte obrigatória do processo de análise de desempenho, o que pode ajudar. Outros estão explorando a criação de perfis de habilidades diretamente dos produtos de trabalho das pessoas. Por exemplo, a IBM está copiando dados de documentos internos e informações de fluxo de trabalho para inferir as habilidades dos funcionários antes de solicitar que as pessoas validem seus perfis.
Ambas as abordagens parecem promissoras embora seja muito cedo para confirmar sua eficácia. O que está claro, porém, é que, à medida que as organizações se interessam mais em administrar as carreiras de seus funcionários, elas precisarão melhorar substancialmente a qualidade dos dados que mantêm nelas.
Encarando uma visão de longo prazo
Sistemas para mapear carreiras internas e identificar candidatos internos tendem a ter um enfoque de curto prazo: que trabalho alguém deve seguir agora? Em muitos casos, as carreiras dos funcionários dentro de uma organização se estenderão muito além do próximo trabalho. É importante também considerar quais tipos de carreira geralmente levam ao sucesso a longo prazo.
Por exemplo, você pode perguntar: no final, é melhor permitir que as pessoas aprofundem seus conhecimentos em uma especialização específica ou promovam conjuntos mais amplos de habilidades movendo funcionários através de funções? A equipe de análise de uma empresa financeira descobriu que a “ampliação” se move no início de uma carreira, mas inicialmente permitiu que as pessoas subissem mais na organização. Tais benefícios de abrangência são consistentes com o que sabemos sobre a contratação de executivos, mas não está claro que carreiras variadas sejam sempre uma boa ideia.
Compreender os trade-offs de um dado movimento a curto e longo prazo e comunicar abertamente com os funcionários sobre como as coisas podem se desenrolar em suas carreiras pode ajudar as pessoas a ver os benefícios de construir sua carreira dentro da empresa, promovendo lealdade e retenção e engajamento. Pode construir relacionamentos que são feitos para durar.