Lições de liderança de sua criança interior
Artigo escrito por Douglas A. Ready relata como ao entrar em contato com sua criança anterior, líderes podem misturar o pensamento corajoso e a ação da infância mantendo a responsabilidade – um importante equilíbrio na liderança digital.
Quando fiz cinco anos, ganhei uma nova bicicleta. Eu não sabia pilotar, mas eu levei para uma colina próxima de qualquer maneira, um guerreiro disposto, pronto para tentar. Eu estava preparado? Eu seria corajoso o suficiente para superar a ansiedade de enfrentar o desconhecido? A verdade é que essas perguntas nunca me ocorreram na época. Refletindo sobre essa experiência décadas mais tarde, percebi que não era apenas um guerreiro disposto - eu era um entusiasta em êxtase. Hoje, não posso deixar de me perguntar por que pareceu muito mais fácil aceitar novos desafios significativos aos cinco anos de idade do que agora para mim. Quando criança, eu tinha dons que de alguma forma perdi ao longo dos anos? Eu era tolo antes e mais responsável agora? Após mais reflexão, percebi que tenho lutado uma batalha de décadas para não perder muitos desses dons que tornaram relativamente fácil aprender coisas novas quando eu era jovem.
Então, deixe-me fazer algumas perguntas: Quais foram alguns desses dons? Por que eu corri o risco de perdê-los? O que isso tem a ver com aprender a liderar na economia digital?
Aqui está o que eu me lembro quando criança:
1. Eu era ousado. Eu assumia todos os riscos. Eu sabia que não acertar na perfeição na primeira vez ou duas teria consequências a curto prazo, mas eu não considerei essa "falha" - era apenas uma questão de adquirir um joelho esfolado e uma contusão ou duas. Eu não poderia ter me importado menos porque eu estava aprendendo algo novo e me divertindo fazendo isso.
2. Eu aprendi rápido. Eu encontrava maneiras criativas de cair de modo a minimizar os joelhos esfolados e contusões.
3. Eu experimentei. Sabia meus poderes inatos de pensamento crítico e fui engenhoso. Não havia capacetes de bicicleta extravagantes quando eu era criança em Nova Jersey, mas um dos meus outros bens valiosos, minha réplica do capacete de futebol dos New York Giants, servia a vários propósitos naquela época.
4. Eu era flexível. Talvez tenha sido apenas cinco, mas não importa quantas vezes eu caía, eu voltava e descia a colina novamente. De repente, minha confiança cresceu à medida que minhas habilidades mecânicas convergiam de maneira positiva com minha atitude de não ter medo.
5. Eu estava confiante, porque meu pai estava me apontando para baixo daquela colina e carregando a bicicleta de volta ao “Monte Everest” para não me esgotar desnecessariamente. Ele estava lá, rindo comigo, não de mim, dando dicas de vez em quando, mas deixando-me seguir o meu próprio caminho, tornando a experiência agradável e memorável.
O futuro da liderança na economia digital: voltando para onde começamos
"O comportamento não criativo é aprendido", disse George Land, Ph.D., pesquisador em criatividade e inovação. No início dos anos 1960, a NASA contratou o Dr. Land para desenvolver e realizar testes de avaliação sobre criatividade, desenvoltura e inovação nos primeiros dias do programa espacial. Afinal, se você está buscando uma agulha no palheiro, é melhor ter uma equipe com as mentes mais criativas do planeta enquanto se prepara para executar uma visão notavelmente audaciosa, sem um manual de instruções para servir como seu guia. O instrumento de avaliação do Dr. Land revelou-se muito bem-sucedido e desempenhou um papel fundamental no processo de seleção da NASA, tanto para os astronautas quanto para a equipe de solução de problemas no local.
O instrumento foi tão eficaz que o Dr. Land acreditava que prometia outros caminhos. Ele voltou a atenção de sua equipe de pesquisadores para o estudo da criatividade e inovação em crianças, para tentar entender se a criatividade poderia ser ensinada e, em caso afirmativo, como. Seu instrumento de avaliação foi modificado para esse novo público e os resultados foram impressionantes.
Primeiro, a equipe avaliou os níveis de criatividade, curiosidade e inovação em crianças de cinco anos de idade. O resultado: 98% dos pesquisados pontuaram no “nível gênio” contra esses critérios. Os resultados do teste foram questionados por alguns pesquisadores da criatividade por causa das pontuações extraordinariamente altas, então o Dr. Land decidiu fazer um estudo longitudinal, estudando essas crianças de cinco anos em incrementos de cinco anos até atingirem a idade adulta jovem. Usando o mesmo instrumento no mesmo grupo de estudo, as pontuações passaram de 98% aos cinco anos para 30% aos 10 anos para 12% aos 15 anos e para 2% quando adultos.
Então, o que começou como um projeto para determinar se criatividade e inovação poderiam ser ensinadas acabou resultando em um resultado completamente diferente. Demorou 20 anos para o Dr. Land perceber que ele havia desafiado sua equipe para resolver o problema errado! O problema real, ele supôs, era menos sobre aprender a ser mais criativo ou inovador do que aprender a não perder a criatividade inata e a curiosidade que reside dentro de nós quando crianças.
Definindo as condições para o sucesso: o novo mantra de liderança da RBC
"Temos que ser capazes de quebrar os modelos tradicionais de negócios que operamos - entender melhor como o mundo ao nosso redor e nossos clientes estão mudando - e então reconstruir os modelos de negócios e cadeias de valor com novos paradigmas” disse para mim Dave McKay, presidente e CEO da RBC, uma das maiores empresas de serviços financeiros do mundo. Semelhante às reflexões do Dr. Land, McKay chegou a acreditar que, ao longo dos anos, os líderes da RBC eram conservadores demais em sua definição de metas e não agiam de forma ousada o suficiente.
“Somos uma franquia líder no Canadá e agora, um banco líder globalmente. Sentimos que o peso das expectativas era estável. O setor bancário costumava ter muitas barreiras. Foram necessários bilhões para entrar no negócio. Mas agora, com o início da digitalização, os players menores, mais novos e mais ágeis podem entrar no negócio e eliminar sua cadeia de valor e ficar entre você e seus clientes. Você não quer que ninguém fique entre você e seus clientes. Então, precisávamos reimaginar a nós mesmos. No passado, estabelecemos planos conservadores e definimos metas conservadoras para garantir que não fracassássemos. Não mais. Hoje, nosso modelo de liderança lança uma rede para aqueles que agem com ousadia, são inovadores e flexíveis, assumem riscos e têm fome de aprendizado e velocidade.”
McKay estava certo que o RBC não estava buscando um pensamento inovador e ousado apenas por se comportar dessa maneira. Ao contrário, ele sugeriu que, para manter sua responsabilidade com seus acionistas, a RBC precisava pensar e se comportar de maneira mais criativa, porque seus concorrentes ofereciam serviços novos e inovadores que tornavam os serviços da RBC potencialmente menos atraentes.
McKay falou muito sobre como liberar o potencial que já existia em sua organização, mas que havia sido extraído deles trabalhando sob uma mentalidade que era caracterizada pelo medo do fracasso. “Acredito firmemente que hoje o primeiro trabalho de um grande líder é desvendar o potencial das pessoas na organização e o segundo trabalho é conversar e agir assim dia após dia. Eles devem criar as condições para o sucesso e depois vivê-lo.
Como líderes no mundo de hoje, precisamos nos lembrar dos dons de nossa criança interior. Devemos estabelecer as condições para o sucesso criando uma mentalidade organizacional que suporte a experimentação, a inovação, o pensamento crítico, a resiliência e a velocidade. Resultados importam. Agir ousadamente, mantendo o foco nos resultados, é um dos principais desafios de liderança em uma era digital.
