O Lean para Inglês Ver: riscos da implantação mal feita

Por que as implementações de Lean falham?

As partes mais importantes da implementação Lean são as atividades que concernem a preparação, porque geralmente é um dos problemas mais frustrantes e incompreendidos. Preparar a empresa para implantação do Lean lida com avaliação objetiva, aprendizado dos funcionários e desenvolvimento dos planos de negócios e dos aspectos técnicos para o Lean.

A adoção de princípios Lean requer grandes mudanças na empresa, que devem ser realizadas sem que os colaboradores causem problemas desnecessários. Sem realizar essas mudanças e sem compreender os princípios por trás das ferramentas e técnicas, é impossível ter sucesso. De acordo com muitos defensores e profissionais Lean, as atuais taxas de falhas de implementação enxuta compreendem um número superior a 50%.

Gerentes e funcionários da empresa geralmente não têm o conhecimento básico sobre o Lean, sua filosofia e seus princípios. Assim, eles ficam “confusos e propensos a fracassar aos primeiros sinais de dificuldade”. A implementação enxuta se torna algo como "Vamos tentar" em vez de "Vamos fazer isso porque acreditamos".

Quais são as falhas das implementações Lean?

As falhas geralmente se enquadram nas seguintes categorias: (i) não atendeu às expectativas, (ii) muito tempo para fazer, (iii) muito caro, (iv) os riscos ou custos começaram a exceder os benefícios ou (v) muito intensivo de recursos. Para evitar as causas raízes dessas falhas são necessárias duas condições para uma implementação bem-sucedida: (i) conhecimento sobre Lean e (ii) processos estáveis e conhecimento das ferramentas de gestão da produção básicas.

Há doze modelos comuns de falhas que podem ser classificados em três categorias: (i) liderança da alta gerência, (ii) equipe e (iii) métodos de desenvolvimento.

Problemas na liderança da alta gerência:

• Desenvolvimento ruim do business case para implantação do Lean.
• Falta ou insuficiente compreensão do Lean Six Sigma e seus elementos.
• Insuficiente foco e envolvimento da alta gerência.
• Comunicações: muito pouca, muito complexa ou muito simples.
• Fraco desenvolvimento organizacional e de liderança.
• Falta de métricas adequadas para determinar o desempenho e isolar os desafios.

Problemas com equipe:

• Falta de compra da média gerência.
• Falta de colaboradores ou ferramentas de gestão.
• Nem todo mundo é um líder.

Métodos de implantação:

• Estratégia de implantação fraca.
• Treinamento insuficiente ou inadequado.
• Falha em aprender a metodologia adequada de melhoria contínua - dependência de blitzes kaizen.
• Confiança em um único champion ou especialista interno.

Como podemos ver pelos fracassos apresentados, a maioria deles ocorrem antes da implantação e muitos deles lidam com o aprendizado. Podemos afirmar que a preparação é uma fase crucial - especialmente a avaliação objetiva e o desenvolvimento do plano técnico e de negócios para o Lean. Também mostra que a implementação Lean não é simples ou fácil no contexto da cultura ocidental.

Quais as dificuldades das empresas nas implantações do Lean?

Uma pesquisa realizada em 2010 por Fraunhofer IPA Slovakia sobre a implantação de Lean na Europa, mostrou que:

• 68% das PMEs e 32% das grandes empresas não possuem nenhum sistema de gerenciamento de problemas. Todos os problemas são geralmente categorizados como "projetos". O número desses projetos geralmente cresce rapidamente e gera estresse, com a resolução de problemas de forma não sistemática, ou seja, sem identificar a causa raiz.
• Workshops e projetos de melhoria contínua geralmente não contam com o apoio adequado da gestão da empresa e têm caráter muito espontâneo. Apenas 23% das grandes empresas e 3% das PMEs possuem sistema integrado de melhorias individuais, workshops e projetos.
• Sistemas de melhoria são geralmente apenas para alguns assuntos puramente formais. Essas empresas não possuem o elemento mais importante - a cultura de identificação de causas de problemas, comunicação aberta e a confiança na resolução de problemas. Os gestores das empresas não se concentram na melhoria do conhecimento e nas habilidades de seus funcionários, mas concentram-se apenas em defender sua posição gerencial.
• A melhoria contínua é geralmente focada apenas nas operações. A eliminação de desperdícios em outras áreas da organização fica relegada a uma questão secundária.
• As empresas não têm nenhuma abordagem sistemática para selecionar os problemas importantes.
• Os funcionários são sobrecarregados de trabalho, desestimulados e sofrem com a falta de motivação.
• Sistemas de melhoria contínua nas empresas exigem muitos trabalhos burocráticos adicionais.

“Especialista do Lean Cargo Cult Science” constroem uma primitiva “produção Lean”, adotam um 5S raso, conduzem várias iniciativas de kaizen apenas para fotos e organizam encontros falsos ou “rituais” de gembas com uma ideia vaga sobre o propósito correto. Eles promovem debates superficiais usando muitas palavras estrangeiras ou siglas “corretas” sem entender seu significado. Tudo parece perfeito. “Os gerentes do Lean Cargo Cult Science” tocam seus atabaques e miram seus olhos “para o céu, mas estão destinados a ficar desapontados, porque nenhum avião pousará”.

Como evitar o Cargo Cult Science no Lean?

Uma vez que a frase “aprendizagem organizacional” foi usada pela primeira vez há 25 anos em um livro de Chris Argyris e Donald Schön, o pensamento por trás disso evoluiu. As empresas começaram a entender a importância do aprendizado organizacional e a utilização de ferramentas e técnicas de aprendizado como catalisadores para a construção da vantagem competitiva. Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina: A arte e a prática da organização que aprende (Senge, 1994) apresenta os seguintes elementos da organização do aprendizado:

1. Pensamento sistêmico: integra os outros 4 elementos e os ajuda a realizar seu potencial.
2. Domínio pessoal: promove a motivação pessoal para aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo.
3. Modelos mentais: concentra-se na abertura necessária para descobrir deficiências em nossos modos atuais de ver o mundo.
4. Construção da visão compartilhada: promove um compromisso de longo prazo.
5. Aprendizado em equipe: desenvolve as habilidades de grupos de pessoas para procurar o bem maior além das perspectivas individuais.

O pensamento sistêmico ajuda a entender um sistema complexo contemplando o todo, não qualquer parte individual do padrão. Tudo pode ser visto como um sistema. Senge mostra (1994) a importância dessa abordagem holística na tomada de decisões e na solução de problemas. Sem a capacidade de ver todo o padrão de mudança, tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema e nos perguntamos por que nossos problemas mais profundos nunca parecem ser resolvidos.

O pensamento sistêmico é uma estrutura conceitual que sublinha a visão de mundo que é extremamente intuitiva. Senge apoia essas ideias com resultados de experimentos com crianças pequenas que mostram que eles aprendem sistemas pensando muito rapidamente.

Qual o papel dos indivíduos?

O objetivo do domínio pessoal é alcançar um nível especial de proficiência. “Pessoas com um alto nível de competência pessoal são capazes de perceber consistentemente os resultados que mais importam para eles - na verdade, elas abordam sua vida como um artista abordaria uma obra de arte” (Senge, 1994). Isso só é possível porque eles se comprometem com a própria aprendizagem ao longo da vida. O domínio pessoal baseia-se no esclarecimento contínuo e no aprofundamento de uma visão pessoal, desenvolvendo a paciência e um esforço para ver a realidade objetivamente. Essas ideias devem fazer parte da cultura da empresa.

Modelos mentais podem ser definidos como “suposições profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo imagens que influenciam a forma como entendemos o mundo e como agimos” (Senge, 1994). Muitas decisões nas empresas não são postas em prática porque entram em conflito com modelos mentais poderosos e tácitos.

O primeiro passo na disciplina de trabalhar com modelos mentais é começar a girar o espelho para dentro; aprendendo a desenterrar nossas imagens internas do mundo. É importante trazê-los à superfície e mantê-los rigorosamente ao escrutínio. Requer a capacidade de realizar conversas “de aprendizado”, a vontade de tornar essa coisa aberta à influência dos outros e a busca do equilíbrio entre a investigação e a defesa.

Construir uma visão compartilhada envolve as habilidades de trazer à tona “imagens do futuro” compartilhadas. Deve promover um compromisso genuíno e a inscrição em vez de cumprimento (Senge, 1994). Não se trata de ditar uma visão, mas de traduzir a visão individual em visão compartilhada. Não é um livro de receitas, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras. É uma ação.

O que o aprendizado da equipe possibilita?

O aprendizado em equipe permite não apenas produzir resultados extraordinários, mas é um forte catalisador para o crescimento de membros individuais. É sobre a capacidade de “pensar juntos”; é sobre os diálogos gregos como um fluxo livre de significado por meio de um grupo. Ele permite que todos descubram insights não alcançáveis ​​individualmente (como padrões, etc.).

Todas essas disciplinas mencionadas podem ser um corpo de teoria e técnicas de organização da aprendizagem e devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Para praticar essas disciplinas, é necessário tornar-se um aprendiz vitalício das disciplinas “pessoais”.

Colocar novas ideias em prática é difícil porque é necessário integrar essas novas ferramentas e não apenas aplicá-las separadamente. Eles devem ser vistos como um sistema. Segundo Aristóteles, o todo é mais do que a soma de suas partes. Por exemplo, a visão compartilhada sem o pensamento sistêmico termina com a descrição do futuro ideal, mas sem a compreensão das forças que devem ser gerenciadas para alcançar essa visão. Outro exemplo: o pensamento sistêmico sem construir visão compartilhada, modelos mentais, formação de equipes e domínio pessoal não traz resultados esperados.

Qual a conclusão sobre os desafios de implantar Lean?

O objetivo deste artigo foi apontar os problemas ainda existentes com a adoção do Lean nas empresas. A contribuição consiste em usar o fenômeno do Cargo Cult Science como uma metáfora para questões de aprendizagem organizacional.

As empresas geralmente estão cheias de “instalações Cargo Cult Science”, fornecem vários “rituais Cargo Cult Science”, mas tudo é sem efeito. Uma enorme energia é desperdiçada por atividades “místicas” inúteis. Esta situação pode ser considerada como um apelo para melhorar a aprendizagem organizacional, fazendo a pergunta "por que", fornecendo discussões significativas e compreendendo a importância do senso comum. Também aprendemos a descartar o conceito de organização para esses fins.

As empresas devem entender a importância do conhecimento dos funcionários como uma fonte valiosa de inovações; construir sistema de gestão integrado próprio e uma cultura, porque isso cria vantagem competitiva.