Liderança e Melhoria: Papo carreira com Alessandro Olinger
O convidado de hoje é o Alessandro Olinger. Alessandro é atualmente gerente de melhoria contínua e planejamento estratégico na Ferrero, é também especialista em qualidade e em melhoria contínua, é especialista também em Lean Seis Sigma, pós-graduado em administração, negócios e marketing e também engenharia e gestão industrial.
O que você destaca de aprendizado no seu início de carreira?
Então, falaram um pouquinho, das minhas especializações, das competências, eu sempre gosto de falar antes de qualquer coisa do lado pessoal. Por trás de um profissional sempre tem uma pessoa e tem uma família então eu tenho eu sou casado tenho três filhos lindos uma esposa maravilhosa pra eles que eu busco sempre tá me desenvolvendo, e melhorando pra dar cada vez condições melhores para eles.
No início da minha carreira da perspectiva inicial eu comecei na indústria de transformação de embalagens embalagens para indústria de alimentos em 97, se eu não me engano, noventa e sete pra noventa e oito. após a formação num curso técnico de eletrônica, então eu eu ingressei na indústria, tive outras experiências anteriores a essa até fui funcionário público mas que não vão nesse momento agregar valor pra pra audiência da da FM2S. Então vou me concentrar aqui na no ambiente industrial. E eu comecei operador de máquinas na na indústria de embalagens, foi assim um dos meus primeiros contatos com esse mundo que hoje a gente vive dentro do meu escopo atual da área de melhoria contínua, ferramentas e programas de gestão foi dentro da manutenção autônoma que é um dos dos pilares aí das locomotivas do do TPM que faz parte aí do Do programa WCM que eu inclusive vocês tem alguns cursos nessa área. Foi minha primeira experiência nesse ramo dentro da indústria voltada para operação de máquinas ainda enquanto operador de máquinas.
Foi uma experiência bem legal que durou de dois para três anos e exatamente. Talvez pelo que a gente vai falar hoje aí em termos de carreira, desenvolvimento, oportunidades uma foi a minha alavanca para sair do nível operacional em torno aí de dois para três anos, foi exatamente a o mergulhar dentro das ferramentas de melhoria contínua através de grupos de análise e solução de problema, de melhoria contínua e na gestão da manutenção autônoma que eu assumi desde o início na na área.
Como foi sua trajetória na metodologia Lean, e quando você sentiu necessidade de se aperfeiçoar?
Antes de entrar no Lean, essa questão da da maturidade profissional na minha ótica ela não vem com o tempo. Ela vem assumindo responsabilidades então eu gosto de falar muito dessa trajetória começando pelo início. Que é quando eu era operador de máquina e eu assumi a responsabilidade pela manutenção autônoma, pela gestão das condições básicas do equipamento do qual eu era operador e assumi a gestão daquilo sendo operador. Então a maturidade do tempo só vem à velhice. Ao passar dos anos você ganha idade e cabelos brancos que é o meu caso. A maturidade mesmo ela vem quando você assume responsabilidades e isso.
E não é merchan o que eu vou falar agora. Mas o Lean entrou na minha vida de uma forma estruturada quando a fizemos um projeto com a FM2S em 2015, inclusive foi logo quando eu retornei ao Brasil para assumir a primeira posição de gerente de melhoria contínua a gente criou um projeto de desenvolvimento de pessoas chave na organização que nós chamamos de samurais. Samurais porque a melhoria contínua ela tem os seus fundamentos na cultura oriental tanto o Lean quanto o TPM, nas indústrias japonesas.
E essa cultura oriental ela é muito forte, quem assistiu o filme lá dos Sete Samurais, tem todo um um contexto por trás, do ser samurai, de se tornar um especialista, um um black belt no tema, e a gente pegou essa temática porque era uma empresa que já tinha uma cultura vamos dizer avançada em ferramentas de melhoria contínua muito forte no TPM com algumas ferramentas do Lean. Que compõe o que a gente chamava de WCM na época World Class Manufacturing, então a gente pegou a temática do filme Sete Samurais e falamos. Vamos escolher sete pessoas na fábrica, aqueles sete que que fazem esse plus, Esse algo a mais que eu acabei de falar que são pessoas chave, que que tão engajadas e não necessariamente tem conhecimento e vou ser os nossos sete da melhoria contínua na fábrica. Independente da onde elas estejam do nível hierárquico que elas tenham.
Nesse grupo de sete pessoas ali tinham analistas, tinham especialistas, tinham supervisores e não era o cargo que a gente estava buscando, era o perfil desse empreendedor que está dentro da da organização, que quer fazer algo mais e busca conhecimento para entregar mais. Aí a FM2S entrou gerando para nós toda a conceituação do das ferramentas que deveriam fazer parte deste programa samurais, e foi um programa de dois anos.
Tem algum case que você poderia contar?
Olha cases práticos de redução de perdas tem centenas aí pra não dizer milhares. Seria difícil escolher um assim, mas dentro desse desafio até que a gente viveu junto com a FM2S teve alguns em particular. Que me trazem bastante alegria de lembrar porque eu vejo que os conceitos estão bem fundamentados até hoje nessa indústria que eu já não faço mais parte.
Mas o que eu lembro assim muito legal foi quando a gente entrou com o conceito Work in Progress, de que o os stops intermediários deveriam ser zero ou estar muito próximos de um nível zero para que os processos operassem Just in Time, baseado em quem está puxando a fila isso criou uma uma certa resistência na maioria das nossas lideranças na época, os gestores de área. Por quê? Porque os estoques intermediários são uma perda confortável para quem está gerenciando processos. No sentido que se a minha máquina quebrar parar por qualquer motivo uma falha operacional do equipamento eu não deixo o equipamento à frente. Parar por falta de material então não fico devendo nada pro próximo processo mas no Lean isso é uma perda.
O estoque deveria ser zero, eu não deveria ter quebras, eu não deveria ter paradas. E aí você trazer esse conceito, tem que ser zero. "ah mas eu tenho um índice de quebras alto ainda, ah mas eu tenho problemas". Sim, e nós estávamos empurrando eles com a barriga, levando eles pra frente porque a gente não colocou zero como nosso como a nossa meta de estoques intermediários para que quando o processo parar eu tenha que resolver rápido ou tenho que trabalhar de forma preventiva para não deixar o processo parar. Então, foi muito legal que a gente trouxesse essa definição de meta e revisamos todas as áreas.
Qual a importância do planejamento no Lean?
Planejamento é importante em tudo, não só pro Lean. No Lean especificamente onde eu entendo a relevância do planejamento na implementação dos conceitos ou das ferramentas. Isso eu aprendi também no nosso programa Samurai aí com FM2S e depois pude experimentar em várias outras oportunidades. O Lean não começa nas perdas, ele começa na voz do cliente.
Qualquer que seja a ferramenta escolhida para entender a voz do cliente, a partir da voz do cliente planejar a introdução das ferramentas e dos conceitos na organização para atacar as perdas. Então é um erro muito comum que eu já vi várias vezes. Já participei inclusive dentro das organizações e tentei corrigir. Inclusive sendo consultor também é de que as pessoas planejam a introdução das ferramentas do Lean pelas perdas internas. Antes de ouvir a voz do cliente, antes de entender o que realmente agrega valor pro cliente.
Então planejar as diferentes ferramentas para resolver as perdas que afetam o cliente pra mim é o planejamento inicial do na verdade qualquer uma das ferramentas. Mas no Lean é mais evidente, porque é muito fácil eu fazer um exercício no Gemba. Uma visita na área e mapear os oito sete oito mudas, criar um plano para resolvê-los.
Agora qual daquelas realmente vai ser visível pro meu cliente no dia quando implantarmos a ferramenta? Quando eu implantar a ferramenta, criar o conceito, treinar as pessoas, o meu cliente vai perceber isso ou não? Porque se ele não perceber, amanhã eu posso ter um processo melhor e não ter cliente para vender porque ele já foi buscar na concorrência algo melhor. Então pra mim o planejamento começa quando eu entendo porque que eu vou fazer as coisas.