Quais os maiores fracassos em projetos?
Embora esta citação não seja um dogma, nem uma maneira desejável de obter sucesso, uma infinidade de empresas teve que experimentar e aprender com grandes fracassos. Encontrar e analisar os motivos do fracasso é uma parte crucial do ciclo de gerenciamento de projetos. Aqui estão exemplos das falhas de projetos mais desastrosas na história:
Sistema de Bagagem Automatizado do Aeroporto Internacional de Denver
Quem falhou?
Aeroporto Internacional de Denver (DIA), o maior aeroporto dos Estados Unidos por área total e o 6º mais movimentado pelo tráfego de passageiros.
O que eles estavam tentando alcançar?
Em 1991, o DIA tentou remodelar e atualizar o árduo e demorado sistema de check-in e transferência de bagagem. A ideia envolvia etiquetas codificadas por barras sendo fixadas em cada peça de bagagem que passava por 'Veículos Codificados de Destino'. Isso automatizaria completamente todas as transferências de bagagem, integraria os três terminais e reduziria significativamente o tempo de ativação da aeronave.
Por que eles falharam?
Sabemos que as cinco principais variáveis que todos os gerentes de projetos têm de lidar são o escopo, o tempo, o custo, a qualidade e o risco. Se cada um deles tivesse uma caixa de seleção ao lado deles, o DIA teria uma cruz vermelha grande e gorda em cada um.
Quando a DIA contratou a BAE Systems para desenvolver o sistema automatizado de manuseio de bagagem, eles ignoraram completamente os cronogramas projetados da BAE, em vez disso, mantiveram-se teimosos em seu cronograma não realista de 2 anos. O projeto foi sub-escopo, e a administração assumiu quantidades desnecessárias de risco.
Talvez a decisão mais prejudicial tenha sido não incluir as companhias aéreas nas discussões de planejamento. Ao omitir essas principais partes interessadas, as características de catering para bagagens de grandes dimensões, racks de equipamentos para esportes/esqui e faixas de manutenção separadas não foram projetadas adequadamente.
Grandes porções de obras "concluídas" tiveram que ser refeitas, a abertura do aeroporto foi adiada em 16 meses e foram incorridas perdas de aproximadamente US$ 2 bilhões. Todo o projeto foi descartado em 2005.
Projeto de TI civil do NHS
Quem falhou?
O Serviço Nacional de Saúde (NHS), o sistema de saúde público britânico, o maior e o mais antigo do mundo.
O que eles estavam tentando alcançar?
O projeto teve como objetivo revolucionar a forma como a tecnologia é utilizada no setor da saúde, preparando o caminho para registros eletrônicos, digitalização e sistemas de TI integrados em hospitais e cuidados comunitários. Teria sido o maior sistema informático civil do mundo.
Por que eles falharam?
Se você identificasse a queda principal do projeto, você precisaria de muitos pinos. A disputa contratual atormentou o NHS desde o início, com mudanças de especificações, disputas de provedores e problemas técnicos disseminados durante todo o projeto de existência condenada.
As expectativas irrealistas de cronogramas e custos foram auxiliadas por pesquisas preliminares inadequadas, falta de análises de progresso e falta de liderança. O projeto foi referido como a "maior falha de TI já vista" e "um desperdício escandaloso de dinheiro dos contribuintes". As estimativas dos danos infligidos aos cidadãos britânicos flutuam, atualmente pairando precariamente em torno da marca de £ 10 bilhões.
Embora o benefício da visão retrospectiva elucide como a natureza politicamente motivada do projeto de cima para baixo nunca se adequaria às necessidades localizadas das divisões do NHS, ainda não se sabe se o projeto ambicioso nunca mais será posto em prática novamente.
Projeto Stretch da IBM
Quem falhou?
International Business Machines Corporation (IBM), a corporação multinacional de tecnologia e consultoria que permanece consistentemente nos níveis superiores das listas de classificação de marcas globais.
O que eles estavam tentando alcançar?
No final da década de 1950, a IBM definiu e criou o computador mais rápido e tecnologicamente mais avançado do mundo, o supercomputador IBM 7030 Stretch. O computador seria de 100 a 200 vezes a velocidade e o nível de desempenho do seu competidor mais próximo, assim, "esticando" os limites existentes do design do computador. Este objetivo ambicioso e impressionante resultou em seu preço fixado em US$ 13,5 milhões.
Por que eles falharam?
O líder do projeto, Stephen W. Dunwell, recordou mais tarde que o que tornou o projeto tão complicado foi que "muitas coisas tinham que passar simultaneamente em um computador". Os engenheiros enfrentaram um conglomerado de desafios na concepção e fabricação de muitos elementos de o sistema inovador; um interruptor de compartilhamento de carga que permitiria o uso de transistores para conduzir a memória do núcleo de ferrite estava entre esses problemas.
As previsões excessivamente otimistas significaram que os cronogramas e os custos do projeto foram severamente superados. Além disso, quando a primeira versão de trabalho do Stretch foi testada no início da década de 1960, foi apenas 30 vezes mais rápida que a sua antecessora. Isso foi visto como um fracasso lúgubre, e o preço dos sistemas já encomendados foi reduzido para US$ 7,78 milhões, abaixo do preço de custo.
No entanto, havia um revestimento de prata. As inovações de fabricação, embalagem e arquitetura que a Stretch promoveu foram a pedra angular de muitos dos desenvolvimentos futuros da IBM, e ajudaram a catapultar-lhes a vanguarda da indústria. Se tais altas expectativas não tivessem sido definidas no momento, talvez o projeto possa ter sido um sucesso. Infelizmente, Stretch está renunciado aos livros de história como fazendo parte das listas de "erros no gerenciamento de projetos".
Projetos do DMV - Califórnia e Washington
Dois estados ocidentais passaram a década de 1990 tentando informatizar seus departamentos de veículos motorizados, apenas para abandonar os projetos depois de gastar milhões de dólares. Primeiro foi a Califórnia, que em 1987 embarcou em um plano de US$ 27 milhões para desenvolver um sistema para acompanhar as 31 milhões de licenças dos motoristas do estado e 38 milhões de registros de veículos.
Mas o estado solicitou uma oferta de apenas uma empresa e adjudicou o contrato à Tandem Computers. Com a Tandem fornecendo o software, o estado foi trancado na compra de hardware Tandem, e, em 1990, comprou seis computadores no valor de US$ 11,9 milhões.
No mesmo ano, no entanto, os testes mostraram que o novo sistema foi mais lento do que o projetado para substituir. O estado avançou, mas em 1994, finalmente foi forçado a abandonar o que o San Francisco Chronicle descreveu como "um sistema impraticável que não poderia ser resolvido sem o gasto de mais milhões".
Naquele artigo de maio de 1994, a Chronicle descreveu o "projeto de computador falido de $ 44 milhões". Em um artigo de agosto, foi descrito como um projeto de $ 49 milhões, sugerindo que o projeto continuou a custar dinheiro, mesmo depois que ele foi encerrado. Uma auditoria estatal concluiu mais tarde que o DMV "violou numerosas leis e regulamentos de contratação".
Lição aprendida
Os regulamentos estão por algum motivo, especialmente aqueles que impedem que você faça coisas como colocar o seu futuro nas mãos de um fornecedor.
Enquanto isso, o estado de Washington estava passando por seu próprio pesadelo com seu Projeto de Mitigação de Aplicação de Licença (LAMP). Iniciado em 1990, a LAMP deveria custar US$ 16 milhões ao longo de cinco anos e automatizar os processos de registro de veículos e de renovação de veículos do estado.
Em 1992, o custo projetado cresceu para US$ 41,8 milhões; um ano depois, US$ 51 milhões; em 1997, US$ 67,5 milhões. Finalmente, tornou-se evidente que não só o custo de instalar o sistema fora de controle, mas também custaria seis vezes mais para ser executado todos os anos que o sistema que estava substituindo. Resultado: plug puxado, com US$ 40 milhões gastos para nada.
Lição aprendida
Quando um projeto obviamente está condenado ao fracasso, saia mais cedo.
Qual a lista de projetos fracassos?
- Sony Betamax: pode ter sido de maior qualidade, mas o preço mais baixo das filmadoras VHS-C e as mais de 40 empresas que decidiram correr com VHS era demais.
- Nova Coca-Cola: Se não for quebrada, não conserte. Não havia nada de errado com Coca-Cola antiga.
- Filmes Domésticos Instantâneos Polaroid: Uma reputação de estar em pé ao redor de agitar uma foto que pode ou não vir a nós correta, foi provavelmente um obstáculo muito grande a superar para o fabricante de filme instantâneo.
- McDonalds Arch Deluxe Burger: a maioria dos adultos não considera a cozinha fina do McDonalds e não estava interessada em pagar significativamente mais por hambúrgueres ligeiramente diferentes.
- Apple Lisa: a Apple estava visando os consumidores de negócios, e o preço mais baixo dos PCs da IBM simplesmente não permitia que a Apple capturasse uma grande fatia de mercado.
- Levi Type 1 Jeans: a moda é inconstante.
- IBM PCjr: quando foi introduzido, era duas vezes mais caro que um Atari ou Commodore.
- O DeLorean DMC-12: Apesar de ser um carro muito legal, o próprio DeLorean prejudicou a empresa depois que ele foi preso por tráfico de drogas, o que resultou em falência.
- O Ford Edsel: Houve muitas razões pelas quais o Edsel falhou. O nome era um. A história de Edsel é agora um exemplo real de como não comercializar um produto.
- Chevrolet Tracker: o utilitário esporte importado da Argentina, onde era feito pela Suzuki (não passava de um Grand Vitara com o emblema), chegou em 2001 com um motor a diesel de baixo desempenho, que exigia 21 segundos para ir de 0 a 100 km/h, além de ser um estranho nas concessionárias da GM. Não emplacou: em 2003 foram vendidas apenas 750 unidades. A importação foi suspensa no ano seguinte e retomada em 2007, dessa vez com motor a gasolina — as vendas melhoraram, mas a empreitada acabou em dois anos.
- Chevrolet Vectra hatch: na Europa ele seguia a evolução do Astra, mantendo seu nome, mas aqui a GM preferiu “promovê-lo” a Vectra, como já fizera com o sedã, e lançá-lo em 2007 como alternativa superior ao Astra. Não funcionou: apesar do desenho mais moderno e do navegador GPS preso ao para-brisa como inovação, era praticamente o mesmo carro que o antecessor, com idênticas plataforma e mecânica, espaço interno similar e… preço cerca de R$ 10 mil mais alto. O mercado rejeitou o engodo e, em 2008, o Vectra ficou com metade das vendas do Astra, perdendo ainda para Golf, Stilo e Focus. Saiu de produção em 2011, antes mesmo do carro que ele deveria substituir.
- Fiat Tipo: o Tipo é um caso peculiar de fracasso. Como importado, entre 1993 e 1995, foi um grande sucesso, mas a versão nacionalizada chegou em 1996 quando o original já estava fora de linha na Europa. Então vieram dezenas de casos de incêndio com modelos importados, problema que a Fiat atribuiu a lavagens de motores com solvente; só mais tarde reconheceu que a culpa era de um vazamento de fluido sobre o escapamento e efetuou a devida convocação. A imagem do carro logo ficou queimada (sem duplo sentido…) e a produção local, que durou menos de dois anos, representou apenas 7% do total das vendas do Tipo por aqui.
- Fiat Brava: o sucessor do Tipo foi o Brava, outro exemplo de fiasco da marca italiana por aqui. A intenção era importar o Bravo de três portas, mas a alta do dólar em 1999 mudou os planos e, ainda naquele ano, o Brava tornava-se brasileiro, atrasado quatro longos anos em relação à Itália. As vendas nunca decolaram, mesmo após uma revisão do motor 1,6-litro em 2001 para melhorar o torque em baixa rotação. Após vender em 2002 só 16% do total obtido pelo concorrente Chevrolet Astra, saía de linha no ano seguinte.
- Logus: nos tempos da Autolatina, no início de 1992, logo após o fracasso do Volkswagen Apolo, a marca alemã apresentava um novo produto para o segmento de sedãs médios compactos. Desta vez, a VW optou por um design próprio - diferente do Apolo/Verona, que eram clones -, até mesmo para causar mais impacto com algo realmente novo. Desta forma, em março de 1992, chegava ao mercado o Logus, um carro feito sobre a base do Ford Escort, porém com visual próprio e novos conceitos em termos de equipamentos e conforto.
- Projetado no estúdio Ghia em parceria com a filial brasileira da Volkswagen, o Logus era um sedã duas portas de visual bem atraente para a época (a opção pelas duas portas também evitava concorrência com o Ford Verona, que passava a ter quatro portas). Além disso, transpirava modernidade com ótima aerodinâmica, interior bem projetado, bom nível de conforto e acabamento interno.
