Como comentamos no post: O que é o ganho de processo? neste artigo falaremos de forma mais aprofundada sobre os cinco passos para manter os ganhos.
Passo 1: Bom Procedimentos e Padrões de Trabalho, Reflexivo dos Objetivos da Facilidade
Primeiro, devemos ter bons padrões e procedimentos de trabalho, incluindo listas de check off, procedimentos de inicialização, procedimentos de manutenção e trabalho padrão para citar alguns. Em suma, todos os procedimentos necessários para administrar o negócio e fazê-lo de forma eficiente e eficaz. Há muita literatura boa em escrever boas instruções de trabalho, então não vou acreditar nesse ponto, exceto por dois pontos de maior preocupação. As instruções e padrões de trabalho:
- Deve ser escrito em termos comportamentais
- Deve ser auditável
Passo 2: Pessoas treinadas para os padrões, incluindo ser realidade testada em desempenho ao padrão
Em seguida, precisamos treinar os funcionários sobre esses padrões e procedimentos. Mais uma vez, há muito bom material na literatura, então não vou elaborar mais, exceto por um ponto. O treinamento, uma vez concluído, deve ser avaliado usando um teste prático feito nas condições de fabricação. Digamos, por exemplo, que treinamos operadores para inspecionar visivelmente peças para características de atributos, antes da embalagem final das peças. Esses operadores precisam ser testados e deve ser feito em condições de linha, em tempo de takt. Testes escritos e treinamento de vídeo estão bem, mas, em última análise, o propósito desse treinamento é a modificação comportamental, e essa modificação deve ser testada; não há substituto para isso.
Passo 3: Verificações visuais simples para ver se os padrões são atendidos ... Transparência
No local de trabalho, agora precisamos de verificações visuais simples para verificar se os objetivos estão sendo atendidos. Este é um elemento-chave da transparência. Se o operador deve encontrar um tempo de ciclo específico, como ele pode dizer? Existe uma leitura visual que mostra seu desempenho? Caso contrário, como ele sabe? Se a manutenção de rotina precisa ser feita, pode ser auditada pelo gerente caminhando?
Passo 4: Avaliação de Gerenciamento de Rotina, Diariamente, Se Não for Por Hora
Na experiência da FM2S, a maioria das empresas faz os três primeiros passos com algum grau de eficiência, e aqui nas etapas 4 e 5 é onde o sistema para sustentar os ganhos geralmente quebra. Um elemento-chave do planejamento de hoshin-kanri (H-K) é a revisão diária do gerenciamento. Mais e mais, acho menos comum que os gerentes de nível médio se dirijam ao chão diariamente. Estas viagens ao chão são absolutamente necessárias se a continuidade for a preocupação. No mundo em rápida mudança de hoje, o gerenciamento deve ter a maneira de obter esse entendimento a partir do escritório. Tem o polegar no pulso da planta. Não há vários nomes, incluindo a gestão ao caminhar, ou a Gemba, mas os gerentes, em todos os níveis, devem passar o tempo no chão, diariamente, se não por hora.
Os gerentes devem estar cientes de operações reais e condições operacionais. Também estar no chão os mantém em contato com as pessoas. Isso ajuda o gerente a avaliar não só o que está acontecendo no chão, mas o ajuda a avaliar a informação que ele recebe dos outros, o que geralmente é a maior parte de sua informação. E, finalmente, ajuda o gerente a aprender: sobre as pessoas, sobre o processo e sobre o produto. É uma parte crítica dos 14 Pontos de Gestão da Deming e a Toyota achou que era tão importante que lhe desse um nome, Genchi Genbutsu, o que significa "vá e veja por si mesmo, compreenda bem a situação".
Na verdade, para Toyota é tão importante que é o Princípio 12 do "Toyota Way", seu documento orientador para a gestão. Às vezes, o gerente pode ter uma agenda específica, às vezes ele pode apenas querer observar para ver o que aconteceu - mas não há substituto para sua presença.
A importância de estar no chão de fábrica
A prática de gestão mais comum é aparecer no chão de fábrica apenas quando há um problema. Consequentemente, quando os trabalhadores vêem o gerente, eles sabem que algo está mal. Não há nada como isto para criar uma atmosfera de preocupação que, em seguida, evolua para uma cultura de medo e segredo. O gerente deve estar no chão porque faz parte de seu trabalho normal - não apenas para investigar quando as coisas dão errado, mas também para investigar quando o trabalho está indo bem. Ele pode então dizer que os métodos para padronizar estão funcionando.
Além disso, o melhor neste andar no chão de fábrica por mais duas razões. Os gerentes realmente bons têm a capacidade de ir ao chão de fábrica e apenas ouvir os trabalhadores da base e poder aprender sobre o processo - diretamente com eles. É o "Como está indo? E então não falando mais nada, simplesmente entendendo habilidades" que apenas alguns gerentes possuem. que apenas alguns gerentes possuem.
Outra técnica que paga dividendos elevados é ter em seu calendário as datas de nascimento, as datas do serviço da empresa e os aniversários de casamento de todos os seus funcionários. Estes fornecem lembretes para visitar os trabalhadores de forma mais pessoal. Então, o gerente não só pode conhecer essas pessoas melhor, ele pode parar e discutir seu primeiro dia no trabalho, por exemplo. Este tipo de toque precisa ser sincero, mas se não é o seu estilo, não o faça, você só encontrará como falso e, portanto, não ganha nada. No entanto, se é seu estilo, ele paga dividendos enormes. No futuro, essas pessoas estarão muito mais dispostas a "contar como é" e não ao modo "o que eu acho que você quer ouvir", tão comum na maioria das plantas.
Passo 5: Auditorias de gerenciamento de rotina ... para ensinar os gerentes, verificar o sistema
Novamente, o modelo de planejamento H-K inclui o conceito de auditorias de gerenciamento. O paradigma geral das auditorias é verificar o sistema para ver se ele está funcionando, e a maioria dos auditores não é realmente feliz, a menos que eles possam encontrar algumas coisas erradas. Parece apagar sua sede e convencê-los de que eles fizeram um bom trabalho. Na minha experiência, quase todos os auditores têm esse desejo: pegar pessoas fazendo coisas erradas. Essas auditorias não são realmente úteis, como o padrão em si. Por outro lado, os objetivos dessas Auditorias de Gerenciamento de Rotina são muito diferentes e são duplos:
- Ensinar gerenciamento
- Verificar a capacidade do sistema para atender a política
A maior oportunidade de melhoria na fabricação não é melhorar as pessoas. Em vez disso, está na melhoria dos sistemas.
Na verdade, em estudos controlados foi descoberto que 85 a 90 por cento de todas as variações são criadas pelo sistema. Mais simplesmente, a maior parte da variação é porque as pessoas estão:
- Usando as matérias-primas que são fornecidas
- Executando as máquinas que são fornecidas
- Seguindo as instruções são fornecidas
- Trabalhando no ambiente que lhe são dadas
Consequentemente, na maioria das vezes, quando desejamos avançar e quando a análise da variação está completa, são as matérias-primas, as condições de operação da máquina, as instruções de trabalho e o ambiente de trabalho que deve mudar e não as pessoas. Tenha em mente que a seleção de matérias-primas e máquinas, a redação de instruções de trabalho e a criação do ambiente de trabalho são feitas pelo gerenciamento. Essas quatro coisas definem em grande parte o "sistema". Infelizmente, e muitas vezes quando os problemas aparecem, os gerentes não têm o necessário compreensão da variável para responder adequadamente, e com demasiada frequência, focam de forma inadequada a atenção na força de trabalho quando são esses sistemas que devem mudar.
Os gerentes, em particular os gerentes do meio, têm um grande investimento emocional nesses quatro aspectos do sistema e realmente não querem mudá-los - afinal, eles criaram esse sistema. Para mudar este sistema é então uma admissão de que eles criaram um sistema defeituoso. A verdade é que nenhum sistema está livre de deficiências - tudo pode ser melhorado.
Todos os tipos de forças culturais protegem o status quo, mas o status quo deve mudar e, freqüentemente, os gerentes do meio não vêem ou não querem ver as mudanças necessárias. Por este motivo e outros, descobri que não há substituto para a presença de gerenciamento superior no piso de produção. Essas auditorias fornecem exatamente essa oportunidade e fornecem o ensino dos gerentes e dos gerentes intermediários também.
Existe um terceiro benefício que é alcançado quando os gerentes realizam essas auditorias.
Quando falamos de auditorias, queremos dizer:
- Revisar o padrão
- Comparar as ações com o padrão
- Para tirar conclusões e desenvolver ações corretivas
- Acompanhar que o trabalho foi concluído
- Documentar a auditoria
Essas auditorias são, por definição, não delegáveis. Os benefícios são tremendos:
- Fornece uma conexão da vida real do gerente ao chão de fábrica e os trabalhadores sabem que o gerente está comprometido, e não apenas envolvido. Os gerentes serão vistos como trabalhadores reais, e não apenas calças brilhantes olhando para planilhas em seu escritório.
- Fornece uma compreensão, ao nível dos trabalhadores, de que seus problemas são entendidos pela alta administração e que eles, os trabalhadores, não estão totalmente isolados pela administração intermediária. Os trabalhadores podem facilmente ver que eles têm um canal de comunicação para os principais gerentes.
Através dessas auditorias, as deficiências do sistema podem ser encontradas e corrigidas. Eles completam o ciclo PDCA para o sistema. Poucas empresas fazem auditorias de gerenciamento e, ainda menos, têm uma política de auditoria anual. Essa falta de um sistema de auditoria - e a falta de auditorias de gerenciamento em particular - dificulta a melhoria do sistema e é um impedimento importante para sustentar os ganhos. Esse é um dos pontos discutidos nos nossos cursos de Lean, White Belt, Green Belt e Black Belt não deixe de fazê-los!
