O que é inovação disruptiva?
A inovação disruptiva tem sido uma buzzword desde que Clayton Christensen cunhou em meados da década de 1990. A teoria da inovação disruptiva foi cunhada pela primeira vez pelo professor Clayton M. Christensen, de Harvard, em sua pesquisa sobre a indústria de disco e posteriormente divulgada por seu livro The Innovator's Dilemma, publicado em 1997. Apesar de não tratarmos no Green Belt e Black Belt, esse é um conceito importante que tratamos na criatividade.
A teoria explica o fenômeno pelo qual uma inovação transforma um mercado ou setor existente, introduzindo simplicidade, conveniência, acessibilidade e acessibilidade, onde complicações e alto custo são o status quo. Inicialmente, uma inovação disruptiva é formada em um nicho de mercado que pode parecer desinteressante ou inconsequente para os operadores históricos da indústria, mas, eventualmente, o novo produto ou ideia redefine completamente a indústria.
Qual é o exemplo clássico de inovação disruptiva?
Um exemplo clássico é o computador pessoal. Antes da sua introdução, mainframes e minicomputadores eram os produtos predominantes na indústria de computação. No mínimo, eles tinham um preço aproximado de US $ 200.000 e exigiam experiência de engenharia para operar. A Apple, uma das pioneiras em computação pessoal, começou a vender seus primeiros computadores no final da década de 1970 e no início da década de 1980 - mas como um brinquedo para crianças.
Nesse ponto, o produto não era bom o suficiente para competir com os minicomputadores, mas os clientes da Apple não se importaram porque não podiam pagar ou usar os minicomputadores caros. O computador inferior era muito melhor do que a alternativa: nada. Pouco a pouco, a inovação melhorou. Dentro de alguns anos, o computador pessoal mais pequeno e acessível tornou-se suficientemente bom para poder fazer o trabalho que exigia minicomputadores anteriormente. Isso criou um enorme mercado novo e, em última instância, eliminou a indústria existente.
Quais são as ameaças disruptivas?
Mas com todos os que discutem a interrupção quando se trata de cada novo negócio ou produto que emerge, como podemos distinguir entre novos operadores que representam uma ameaça e aqueles que são ignorados?
Aqui estão quatro coisas importantes para lembrar ao avaliar se a próxima nova empresa provavelmente irá perturbar sua empresa:
A compreensão comum da interrupção não é perturbação de acordo com Christensen
Vamos começar com a compreensão básica da interrupção. De acordo com Merriam Webster, a interrupção é "fazer com que (algo) não seja possível continuar da maneira normal: interromper o progresso ou a atividade normal de (algo)". Se essa definição for aplicada às empresas, então, qualquer coisa que entre no mercado e seja bem-sucedida, pode ser vista como "perturbadora". Mas é assim que Christensen definiu a palavra ao escrever na década de 1990?
Um excelente artigo de Ilan Mochari discute o mau uso da palavra disrupção ao se referir a negócios. Como ele esclarece, a interrupção é "o que acontece quando os operadores históricos estão tão focados em agradar seus clientes mais lucrativos e negligenciam ou julgam mal as necessidades de seus outros segmentos".
A inovação disruptiva pode ser de baixo custo ou de mercado novo
Essas diferenças são apresentadas na Estratégia Disruptiva de Clayton Christensen. A interrupção de baixo custo refere-se a empresas que entram na parte inferior do mercado e servem os clientes de uma maneira que seja "boa o suficiente". Estes são, geralmente, os mercados de lucros mais baixos para o operador histórico e, portanto, quando esses novos negócios entram, os operadores históricos se movem para além do "upstream". Em outras palavras, eles colocam seu foco onde as maiores margens de lucro estão.
A interrupção do novo mercado refere-se a empresas que competem contra o não consumo em setores de margem inferior de um mercado. Semelhante à interrupção de baixo custo, os produtos oferecidos geralmente são vistos como "suficientemente bons", e o negócio emergente pode ser rentável a preços mais baixos. A principal diferença entre os dois tipos de interrupção reside no fato de que a interrupção de baixo custo se concentra em clientes superados e a interrupção do novo mercado se concentra em clientes desatendidos.
A disruptura de Christensen é um processo, em vez de um produto ou serviço
Quando novos produtos ou serviços inovadores - o iPhone, os carros elétricos de Tesla, Uber, e similares – são lançados e chamam a atenção da imprensa e dos consumidores, eles se qualificam como perturbadores em suas indústrias?
Escrevendo na Harvard Business Review, a Christensen nos adverte que leva tempo para determinar se o modelo de negócios de um inovador terá sucesso. Ele cita o Netflix como um exemplo que não ameaçou a Blockbuster no início - o serviço de DVDs por correio não satisfazia as necessidades dos clientes que queriam colocar as mãos no último lançamento instantaneamente - mas, ao mudar para um - modelo de streaming, conseguiu retirar os principais clientes do Blockbuster antes que a empresa pudesse apresentar uma resposta adequada.
O próximo novo lançamento quente será um flash ou um concorrente formidável? Olhando de perto no processo - esse produto ou serviço está evoluindo seu modelo comercial para melhor atender às necessidades dos clientes? A resposta para essa pergunta irá ajudá-lo a avaliar a extensão da ameaça.
Escolha suas batalhas sabiamente
Se você é um operador histórico e quer estar atento a um negócio emergente possivelmente perturbador, o esclarecimento sobre o que é, certamente ajuda. Toda chama acesa, não necessariamente precisa ser apagada, nem ameaçará sua casa. Se você tratar cada incêndio como perigoso porque alguém o chama de "perturbador", logo descobrirá que não é possível acompanhá-los todos, e você desperdiçará seus recursos ao tentar fazê-lo. Os incêndios com os quais você precisa se preocupar são os que realmente o ameaçam, e entender o significado correto e a aplicação da interrupção da palavra certamente o ajudarão a identificar e direcionar os incêndios verdadeiramente perturbadores.
Compreender a interrupção também é útil se você estiver procurando por oportunidades para iniciar ou escalar seu negócio. Uma compreensão da interrupção, juntamente com a outra teoria de "trabalhos a serem feitos" de Christensen, pode ajudá-lo a criar produtos e serviços que serão desejados pelos clientes, e se você jogar os seus direitos, será deixado sozinho pelos operadores históricos.
E quanto a Uber, é uma inovação disruptiva?
O Uber focou no extremo inferior do mercado: visa clientes que já utilizam táxis. Nem pessoas que fazem o transporte público ou se dirigem ao trabalho. E o serviço, embora com preços competitivos ou um pouco mais barato do que os táxis tradicionais, geralmente não é considerado inferior.
"As empresas disruptivas começam atraindo consumidores de baixo poder aquisitivo ou não atendidos e depois migram para o mercado convencional. Uber entrou exatamente na direção oposta: construir primeiro uma posição no mercado convencional e subsequentemente atrair segmentos historicamente ignorados "
Tesla Motors, a companhia de carros elétricos de Elon Musk, é outra empresa do Vale do Silício, que dizem ter sido erroneamente rotulado como "disruptivo". Na verdade, a Tesla começou no topo do mercado e agora, com o Modelo 3, está oferecendo um carro elétrico acessível para clientes convencionais.
Como as empresas podem sobreviver a perturbações?
O Google está desenvolvendo carros de autônomos, a Amazon está experimentando drones para fazer compras, e existe a chance de que, no futuro, possamos imprimir medicamentos em 3D em nossas próprias casas. Com essas inovações potencialmente disruptivas no horizonte, como as empresas atuais devem responder?
Enquanto o mantra "interromper ou ser interrompido" pode atrapalhar o coração de muitas empresas, a verdadeira inovação disruptiva é surpreendentemente rara.
As empresas precisam reagir à interrupção, mas não devem reagir exageradamente, dizem Christensen, Raynor e McDonald, por exemplo, ao desmantelar um negócio ainda lucrativo.
A resposta é, em vez disso, reforçar os relacionamentos com clientes-chave investindo em "inovações sustentadoras". Além disso, as empresas podem criar uma nova divisão encarregada de seguir as oportunidades de crescimento resultantes da interrupção.
Nossa pesquisa sugere que o sucesso desta nova empresa depende, em grande parte, de mantê-la separada do negócio principal. Isso significa que, por algum tempo, os operadores históricos se encontrarão gerenciando duas operações muito diferentes.
É claro que, à medida que o negócio independente disruptivo cresce, pode eventualmente roubar clientes do núcleo. Mas os líderes corporativos não devem tentar resolver esse problema antes que seja um problema.
