Qual a teoria por trás o Obz?
A OBZ promete afastar a organização do orçamento incremental, onde o orçamento do ano passado é o ponto de partida. Em vez disso, o ponto de partida torna-se zero, com a implicação de que os padrões de gastos passados não são mais considerados como dados.
Para cumprir essa promessa, a organização primeiro é dividida em "unidades de decisão" - o nível mais baixo no qual as decisões orçamentárias são tomadas. As unidades de decisão podem ser formadas ao longo de linhas funcionais ou organizacionais - por exemplo, uma divisão de um departamento é uma unidade de decisão comum, mas os programas também podem ser usados.
Os gerentes em cada unidade de decisão, em seguida, preparam uma descrição detalhada e a avaliação de todas as atividades que realiza, incluindo alternativas aos atuais métodos de entrega de serviços e os planos de gastos necessários para alcançar os objetivos da unidade de decisão. Esta informação é usada para criar uma série de "pacotes de decisão", que mostram diferenças no nível de gastos marginais que representam diferentes níveis de esforço e custo.
Quais são os pacotes do OBz?
Deve haver pelo menos três pacotes de decisão para cada unidade de decisão, embora possam ter até dez ou mesmo mais. As três categorias de pacotes de decisão são apresentadas abaixo. Mais de um pacote de decisão poderia ser apresentado para cada categoria.
- Pacote base. Este tipo de pacote atende apenas às necessidades de serviço mais fundamentais da clientela da unidade de decisão e representa o nível mínimo de financiamento necessário para que os serviços da unidade permaneçam viáveis. Poderia haver vários pacotes base, cada um abordando uma maneira diferente de fornecer o serviço base. Isso representa uma saída importante do orçamento incremental, na medida em que um orçamento incremental nunca considera qual o nível mínimo absoluto de financiamento em que um programa precisa para sobreviver. Em vez disso, o nível atual de gastos geralmente é considerado uma espécie de mínimo de fato.
- Pacote de serviço atual. Este tipo descreve o que é necessário para continuar o nível de serviço atualmente fornecido à clientela da unidade. A diferença entre o pacote de base e o nível de serviço atual pode ser expressa por vários pacotes de decisão, com cada pacote representando um aspecto do que é necessário para obter do financiamento de base para o nível de serviço atual. Também pode haver diferentes pacotes de decisão que descrevem diferentes meios para alcançar o mesmo nível de serviço.
- Pacote melhorado. Esta categoria aborda o recurso necessário para expandir o serviço além dos níveis atuais. Poderia haver qualquer número de pacotes aprimorados.
Além das informações detalhadas sobre insumos (reais, pessoal, etc.) necessários para fornecer o serviço, os pacotes de decisão incluem medidas de desempenho que expressam o impacto do pacote nos níveis de serviço. Por exemplo, uma série de pacotes de decisão de uma divisão de reparação de rua pode usar medidas para descrever a variação nos km de ruas que podem ser mantidos e a suavidade do passeio de carro que será experimentado (como pode ser expresso através de um índice de qualidade do pavimento).
Como o OBz depende do envolvimento dos gerentes?
Devido à informação detalhada necessária e porque os pacotes de decisão são criados para os níveis mais baixos de tomada de decisão orçamentária, o Obz exige um maior envolvimento de gerentes de nível médio - uma diferença importante entre o Obz e muitos outros processos orçamentários. Como cada divisão está criando entre três e dez pacotes de decisão, juntamente com as informações de suporte necessárias para cada um, a documentação pode ser substancial.
Após a conclusão dos pacotes de decisão, eles são reunidos e classificados de cima para baixo dentro da unidade organizacional na qual a unidade de decisão reside. Por exemplo, em um governo local, o chefe de um departamento pode reunir os pacotes de decisão das divisões do departamento e depois classificá-los todos juntos. Os pacotes de decisão podem ser reunidos e classificados em toda a organização, mas isso é incomum devido à quantidade de papelada envolvida e, geralmente, é mais fácil para um diretor de departamento classificar opções de pacote de decisão dentro de seu próprio departamento do que para um executivo-chefe ou escritório de orçamento para classificar pacotes em departamentos.
Depois que os pacotes são classificados, o ranking é usado pelas autoridades do orçamento central (por exemplo, escritório de orçamento, diretor executivo, órgão de governo) como base para fazer alocações. Por exemplo, cada departamento apresentaria seu ranking sugerido ao chefe executivo, que usaria aqueles rankings para formular um orçamento recomendado para revisão pelo órgão de governo.
Quais as vantagens do OBz?
A principal vantagem teórica do OBZ é que ele oferece um meio racional e abrangente para reduzir o orçamento. O OBZ pode ser usado para fazer cortes diferentes em diferentes serviços com base no valor percebido para a organização (racional) e todas as despesas são submetidas a escrutínio (abrangente).
Isso se compara a um processo tradicional de itens de linha em que apenas as despesas incrementais são consideradas e onde não há meios prontos para comparar o valor de um serviço versus outro e, assim, determinar diferentes reduções nas despesas para diferentes serviços de forma racional. Assim, o OBZ promete mover o orçamento para longe do uso de cortes transversais - um método de redução do orçamento que não diferencia o valor de um serviço versus outro.
A outra grande vantagem é que ele proporciona aos melhores gerentes melhores informações sobre o funcionamento detalhado dos departamentos. Em teoria, o OBZ diferencia claramente as opções de nível de serviço, o impacto de diferentes níveis de serviço no que a comunidade receberá do governo (por meio de medidas de desempenho) e um plano detalhado para os insumos necessários para fornecer essas opções de nível de serviço.
Quais as desvantagens do Obz?
OBZ, é claro, também está teorizado para ter suas desvantagens. O mais conhecido é o trabalho associado à geração de pacotes de decisão e depois a sua revisão.
Concebivelmente, uma organização poderia desenvolver centenas de pacotes de decisão, exigindo compromissos de tempo substanciais de todos os níveis da administração para desenvolvê-los, revisá-los e classificá-los.
Outra desvantagem importante é a relutância dos gerentes em sugerir pacotes de decisão abaixo dos gastos atuais. A vantagem de um processo orçamentário incremental, para gerentes departamentais adversos ao risco, é que apenas uma parcela marginal de seu orçamento está em linha em qualquer ano. Sob OBZ, todo o orçamento está na linha e, de fato, os gerentes devem oferecer ativamente opções de longo alcance sobre como reduzir seu orçamento, incluindo revelar o nível mínimo absoluto de financiamento que podem aceitar.
Essa dinâmica pode levar os gerentes a tentar "pilotar" o sistema, como maneira de fornecer um número muito pequeno de pacotes de decisão que contenham uma ampla gama de serviços, para que os decisores orçamentários não consigam identificar, e muito menos destituir, níveis discretos de serviço. Os gerentes de unidades de decisão também podem deliberadamente dar baixas classificações a serviços com grande apelo público, sabendo que os tomadores de decisão do orçamento se recusarão a cortar esses serviços, economizando serviços que o departamento classificou mais alto, mas que atualmente são menos valorizados pela comunidade.
Qual a desvantagem final do Obz?
A desvantagem teórica final é que o OBZ não está associado a um processo de planejamento explícito que é separado do processo orçamentário. Isso tem duas implicações principais. Primeiro, o OBZ não fornece um método estruturado para levar em consideração os pontos de vista da comunidade ou dos eleitos e as prioridades a longo prazo. Em vez disso, o OBZ é impulsionado em grande parte pelas percepções e preferências dos gerentes. Os funcionários eleitos podem fornecer informações sobre a classificação final dos pacotes de decisão, mas mesmo isso é simplesmente reagir às recomendações do pessoal e, de qualquer forma, é muito tarde para ter um impacto de longo alcance sobre a forma como o orçamento está estruturado.
A segunda implicação é que, como os participantes no processo OBZ estarão necessariamente preocupados em reunir os números para vários pacotes de decisão, eles não poderão se concentrar em considerar mudanças significativas na forma como o serviço é fornecido. Em vez disso, os participantes tendem a se concentrar no modelo de serviço atual e dividi-lo em pacotes de decisão, em vez de propor pacotes para alternativas inteiramente novas para atender a mesma demanda subjacente do público.
Como o OBZ ajuda em um ambiente de restrição fiscal?
Em primeiro lugar, considere três questões essenciais de planejamento e orçamento. Essas questões são especialmente relevantes em um momento em que são necessários cortes de orçamento, pois permitem uma abordagem mais racional e abrangente para reduzir os orçamentos.
A primeira pergunta, na fase de planejamento, quais são as prioridades da comunidade e como o governo pode fazer uma diferença positiva na vida dos constituintes. Idealmente, isso convida o governo a considerar maneiras totalmente novas de atender às necessidades da comunidade.
Com respeito à orçamentação, a primeira pergunta relaciona-se a quais programas ou serviços o governo deve financiar em primeiro lugar. Sob um sistema de orçamentação tradicional, a resposta é simples: os mesmos que foram financiados no ano passado. No entanto, o ideal é que a resposta resulte de uma consideração de quais são as prioridades da comunidade e quais programas serão mais eficazes para atingir esses resultados.
A segunda pergunta: supondo que vamos fornecer um determinado programa ou serviço, quanto/qual a qualidade do serviço que devemos fornecer? Sob um sistema convencional, a resposta é normalmente: o mesmo nível do ano passado. Em um ambiente de corte, um sistema de orçamentação tradicional procura frequentemente preservar o mesmo nível de serviço, fazendo cortes marginais em gastos "não essenciais", como treinamentos, viagens, etc.
No entanto, um sistema de planejamento e orçamento deve seja mais circunspecto, considerando se um nível básico de serviço, um nível superior ou algo intermediário é melhor (ou seja, mais adequado para a necessidade, mais acessível, etc.). No lado do planejamento, a necessidade da comunidade e as preferências devem ser examinadas ao decidir quanto e qual a qualidade do serviço a fornecer. Do lado do orçamento, os departamentos e os programas recebem recursos de acordo com o nível de serviço considerado mais apropriado.
A terceira pergunta está diretamente ligada a eficiência com que um serviço é fornecido. Um processo de planejamento deve analisar todos os determinantes da eficiência: os processos seguidos para prestar um serviço, o conhecimento, as habilidades das pessoas envolvidas e a tecnologia utilizada para facilitar o trabalho.
No que se refere à eficiência, um processo de orçamentação concentra-se em insumos e saídas, perguntando se as entradas solicitadas para fornecer um determinado nível de serviço são razoáveis, dado o resultado esperado. Um sistema de orçamento tradicional de itens de linha é focado exclusivamente em insumos, com pouca consideração dada à saída que está sendo financiada. Aqui é que o SIPOC ajuda muito.
Como a acessibilidade conecta-se ao OBz?
Finalmente, as três questões são precedidas por uma questão de acessibilidade - o planejamento e as decisões de orçamento devem ser informadas pelo conhecimento de quanto dinheiro está disponível e quais são os verdadeiros custos de serviço.
Há um grande potencial na utilização do Obz em resposta à segunda pergunta, e também pode fornecer valor para a parcela de orçamento da terceira questão. Os pacotes de decisão apresentam diferentes níveis de serviço para as autoridades orçamentárias escolherem. Os pacotes de decisão incluem métricas de desempenho para especificar os resultados produzidos e conter estimativas detalhadas dos recursos, permitindo que as autoridades orçamentárias entendam se as entradas solicitadas são razoáveis à luz das saídas.
Teoricamente, a Obz também deve fornecer informações sobre a primeira questão do orçamento, porque os gerentes devem fornecer ideias para formas totalmente novas de atender às demandas públicas do governo. No entanto, como foi discutido anteriormente, o Obz teórico não possui um componente de planejamento dedicado, o que reduz a probabilidade de tais sugestões radicais serem feitas.
Finalmente, a teoria do Obz não coloca muita ênfase no início do processo Obz com uma sensação do que é acessível. Não é necessário, por exemplo, iniciar o processo Obz com uma previsão de receitas. Em vez disso, o processo começa com unidades de decisão desenvolvendo seus pacotes de decisão. Estes são encaminhados às autoridades orçamentais centrais que, em seguida, tenham em conta as receitas disponíveis para decidir quais pacotes de decisão recomendar ao conselho para alcançar um orçamento equilibrado.
