O velho paradigma: organizações como máquinas
Uma visão do mundo - um paradigma - perdurará até que não possa explicar novas evidências. O paradigma deve então mudar para incluir essa nova informação. Estamos vendo agora uma mudança de paradigma nas formas como as organizações equilibram estabilidade e dinamismo.
Primeiro, o velho paradigma. Em 1910, a Ford Motor Company era uma das muitas pequenas montadoras de automóveis. Uma década depois, a Ford tinha 60% de participação de mercado no novo mercado automobilístico mundial. A Ford reduziu o tempo de montagem por veículo de 12 horas para 90 minutos e o preço de US$ 850 para US$ 300, além de pagar aos funcionários salários competitivos.
As ideias de Ford, e as de seu contemporâneo, Frederick Taylor, emanavam da administração científica, uma visão inovadora que otimizava a produtividade do trabalho usando o método científico; abriu uma era de eficácia e eficiência sem precedentes. As ideias de Taylor prefiguravam o controle de qualidade moderno, o gerenciamento de qualidade total e, por meio do estudante de Taylor, Henry Gantt, o gerenciamento de projetos.
Gareth Morgan descreve organizações tayloristas como a Ford como hierárquica e especializada - descrevendo-as como máquinas. Por décadas, as organizações que adotaram esse modelo de máquina e os princípios da administração científica dominaram seus mercados, superaram outras organizações e atraíram os melhores talentos. De Taylor em diante, de 1911 a 2011 foi "o século da administração".
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White Belt Lean Six Sigma[/caption]
Tendências disruptivas desafiando o antigo paradigma
Agora, encontramos o paradigma da máquina mudando em face dos desafios organizacionais trazidos pela “revolução digital” que está transformando indústrias, economias e sociedades. Isso é expresso em quatro tendências atuais:
- Ambiente em rápida evolução. Todos os padrões de demanda das partes interessadas estão evoluindo rapidamente: clientes, parceiros e reguladores têm necessidades urgentes; os investidores estão exigindo crescimento, o que resulta em aquisições e reestruturações; e os concorrentes e colaboradores exigem ações para acomodar as prioridades que mudam rapidamente.
- Introdução constante de tecnologia disruptiva. Empresas e indústrias estabelecidas estão sendo comoditizadas ou substituídas por meio de digitalização, avanços em biociência, uso inovador de novos modelos e automação. Exemplos incluem desenvolvimentos como aprendizado de máquina, a Internet das Coisas e a robótica.
- Acelerar a digitalização e a democratização da informação. O aumento do volume, a transparência e a distribuição de informações exigem que as organizações se envolvam rapidamente na comunicação multidirecional e na colaboração complexa com clientes, parceiros e colegas.
- A nova guerra pelo talento. À medida que as tarefas criativas baseadas em conhecimento e aprendizado se tornam mais importantes, as organizações precisam de uma proposta de valor diferenciada para adquirir - e reter - os melhores talentos, que geralmente são mais diversificados. Esses “trabalhadores da aprendizagem” geralmente têm origens, pensamentos, composição e experiência mais diversificados e podem ter desejos diferentes (por exemplo, millennials).
Quando as organizações de máquinas tentam se envolver com o novo ambiente, isso não funciona bem para muitos. Um número muito pequeno de empresas prosperou com o tempo; Menos de 10% das empresas não-financeiras do S&P 500 em 1983 permaneceram no S&P 500 em 2013. Pelo que observamos, as organizações de máquinas também experimentam constante rotatividade interna.
De acordo com nossa pesquisa com 1.900 executivos, eles estão adaptando sua estratégia (e sua estrutura organizacional) com maior frequência do que no passado. Oitenta e dois por cento deles passaram por um redesenho nos últimos três anos. No entanto, a maioria desses esforços de redesign falha - apenas 23% foram implementados com sucesso.
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Lean Logistics[/caption]
Qual o novo paradigma: organizações como organismos vivos?
As tendências descritas acima estão mudando drasticamente como as organizações e os funcionários trabalham. Qual, então, será o paradigma organizacional dominante para os próximos 100 anos? Como as empresas equilibrarão estabilidade e dinamismo? Além disso, quais empresas irão dominar o mercado e atrair os melhores talentos?
As organizações verdadeiramente ágeis dominam - ao mesmo tempo, são estáveis e dinâmicas. Eles projetam elementos de backbone estáveis que evoluem lentamente e suportam recursos dinâmicos que podem se adaptar rapidamente a novos desafios e oportunidades. Um smartphone serve como uma analogia útil; o dispositivo físico atua como uma plataforma estável para inúmeras aplicações dinâmicas, fornecendo a cada usuário uma ferramenta exclusiva e útil. Por fim, as organizações ágeis se mobilizam rapidamente, são ágeis, capacitadas para agir e facilitam a ação.
Quando a pressão é aplicada, a organização ágil reage sendo mais do que apenas robusta; o desempenho realmente melhora à medida que mais pressão é exercida. Pesquisas mostram que as organizações ágeis têm 70% de chance de estar no primeiro quartil de saúde organizacional, o melhor indicador de desempenho de longo prazo. Além disso, essas empresas alcançam simultaneamente maior foco no cliente, menor tempo de lançamento no mercado, maior crescimento de receita, menores custos e uma força de trabalho mais engajada:
- Uma empresa global de eletrônicos entregou US$ 250 milhões em EBITDA e 20% de aumento nos preços das ações ao longo de três anos, adotando um modelo operacional ágil com suas equipes de educação para emprego.
- Um banco global reduziu sua base de custos em cerca de 30%, ao mesmo tempo em que melhorou significativamente o engajamento dos funcionários, a satisfação do cliente e o tempo de lançamento no mercado.
- Uma empresa de materiais básicos promoveu a melhoria contínua entre os trabalhadores manuais, levando a um aumento de 25% na eficácia e a uma redução de 60% nas lesões.
Como resultado, a agilidade, embora ainda em seus primeiros dias, está pegando fogo E poucas empresas alcançaram agilidade em toda a organização, mas muitas já começaram a buscá-la em unidades de desempenho. Por exemplo, quase um quarto das unidades de desempenho são ágeis. As demais unidades de desempenho nas empresas não possuem dinamismo, estabilidade ou ambos.
No entanto, embora menos de dez por cento dos participantes concluam uma transformação de agilidade no nível da empresa ou da unidade de desempenho, a maioria das empresas tem aspirações muito maiores para o futuro. Três quartos dos entrevistados afirmam que a agilidade organizacional é uma das três principais prioridades, e quase 40% estão atualmente realizando uma transformação de agilidade organizacional.
Alta tecnologia, telecomunicações, serviços financeiros e mídia e entretenimento parecem estar liderando o grupo com o maior número de organizações envolvidas em transformações de agilidade. Mais da metade dos entrevistados que não iniciaram as transformações ágeis dizem que têm planos para começar um.
