Qual é o papel dos grandes líderes?
Papel da liderança: a tarefa básica dos gestores e líderes da Toyota não gira em torno do aprimoramento em si, mas em torno do aumento da capacidade de melhoria das pessoas. Os gestores e líderes da Toyota desenvolvem pessoas, as quais, por sua vez, melhoram os processos por intermédio do kata da melhoria.
Peter Drucker dizia que deveríamos aceitar o fato que a aprendizagem é um processo vitalício de acompanhamento da mudança. E, era uma tarefa urgente da liderança ensinar as pessoas como aprender.
No Lean, o desenvolvimento da capacidade de melhoria das pessoas não está relegado aos departamentos de recursos humanos ou de treinamento e desenvolvimento. Faz parte do trabalho diário de todas as áreas, sendo esperado que os gestores e supervisores ensinem o kata de melhoria ao seu pessoal. O kata, faz parte do modo como as pessoas são gerenciadas diariamente. Ou seja, os próprios gestores e líderes devem ser experientes na sua aplicação.
Como um líder deve se preparar?
Como o kata é um conjunto de orientações comportamentais, é algo que aprendemos com a prática repetida. Devemos nos condicionar para que as rotinas comportamentais se tornem automáticas e, consequentemente, muitas atividades da gestão incluem fazer com que as pessoas pratiquem o kata de melhoria.
Nos líderes, esse ensino deve ocupar mais de 50% do seu tempo, e na alta gestão, podem ocupar até 50%. Desenvolver as pessoas dessa maneira deve fazer parte da avaliação, bônus, promoção e salário de um gerente e supervisor.
Qual o papel da Liderança On the job?
Podemos pensar em aulas e seminários para aprender, mas prefiro pensar em trabalho por meio dos desafios de melhorias reais como uma forma de aprender. Os cursos e treinamento em sala de aula ou EAD são muito importantes, mas para garantir que a melhoria aconteça e que as pessoas internalizem o kata de melhoria, o foco básico está na ação. Os gestores e líderes devem ensinar melhoria orientando-os na realização de melhorias reais realizadas em processos reais.
Essa abordagem não é diferente do treinamento da habilidade no esporte, onde treinamento são atletas realizando uma atividade real, repetidamente sob a observação e orientação de um treinador experiente.
Muitas empresas, porém, o conceito de treinamento parece ter devolvido à sala de aula o ensino e os exercícios de simulação. Infelizmente, o treinamento e as simulações em sala de aula não podem garantir a mudança, o domínio e a consistência. A sala de aula sozinha, mesmo com animações, só alcança a consciência. Ou seja, só podemos discernir o que as pessoas estão realmente aprendendo e como estão raciocinando quando elas tentam aplicar na vida real o que lhes está sendo ensinado.
É por isto que em nossas certificações Green Belt, Black Belt, Master Black Belt e Lean, pedimos que os alunos realizem projetos. É neste momento que teremos a certeza de que o que falamos na aula será aplicado na prática.
Como colocar a liderança em prática?
Os professores, ou seja, os líderes e gestores, observam e trabalham com seus alunos enquanto estão realizando a atividade real diária. Naturalmente, como você poderia esperar, também há um kata para explicar como os gestores devem fazer isto. Papel da liderança é importante neste caso.
O kata de coaching, usado para treinar o kata de melhoria é um diálogo mentor/aluno, que provavelmente tem as suas raízes no método de ensino budista mestre/aprendiz. Do mesmo modo que no kata de melhoria, o kata de coaching muitas vezes não é diretamente visível para os visitantes e para os que fazem benchmarking. Contudo, o desenvolvimento da melhoria continua, por meio da aplicação do kata de melhoria, dependeu em grande parte de um treinamento como esse.
O que Deming nos ensinou sobre o papel da liderança?
No trabalho do Dr. W. Edwards Deming descobrimos que cerca de 95% do desempenho sustentável é devido ao "sistema" e não ao indivíduo. No entanto, Deming era muito consciente da influência de certos indivíduos, nomeadamente líderes. Os 14 Pontos de Deming para Gestão e sua Nova Filosofia de Liderança como descrito em seu Sistema de Conhecimento Profundo, se relacionam diretamente com as crenças, ações e comportamentos de Liderança de uma forma ou de outra.
Isso faz com que paremos e nos perguntemos sobre o relacionamento da Liderança e do Sistema. Quantas vezes observamos que uma organização em que estamos envolvidos quando um novo CEO é nomeado? E, em nosso caminho até a organização, quantas vezes tem sido o caso que nossas próprias tentativas de "liderança" foram aparentemente fúteis porque foram "mortas" pelo sistema mais amplo? Quantas pessoas inovadoras, criativas e inteligentes que você conheceu em sua vida que desistiram de tentar levar uma mudança, porque é muito difícil? Talvez a questão mais importante seja: o que é que alguns líderes realmente influentes fizeram que fez a diferença - mesmo que eles fossem líderes por ação, e não por posição hierárquica?
Três dos 14 pontos de Deming saltam à mente nos ajudando a assegurar que as organizações prosperem e sobrevivam por meio da liderança:
- Ponto 7: O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas e máquinas a fazer um trabalho melhor.
- Ponto 8: Elimine o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
- Ponto 12: Remova as barreiras que roubam o trabalhador de seu direito ao orgulho da obra. A responsabilidade dos supervisores deve ser mudada do número absoluto para a qualidade.
Como se dá o papel da liderança?
Navegar na interação do "sistema" com o "líder" não é nenhum desafio trivial. O poder de um sistema para mudar o comportamento das pessoas é extremamente forte. Certamente não é coincidência que muitas pessoas que são pensadores de sistemas consideram que a transição do pensamento silo-linear tradicional para o pensamento global-sistêmico, revela inconsistências e problemas com os métodos de gestão predominantes (não-Deming). Isso muitas vezes leva a tais tensões internas e frustrações que o indivíduo em questão pode mudar de emprego e / ou fazer algumas outras mudanças significativas em suas vidas.
Esta sensação de ser "uma parafuso redondo tentando entrar em um buraco quadrado", o que pode criar estresse e/ou um apelo à ação. Permanecer em uma organização e ver que o sistema é "errado" - e evitar ser puxado por ele, é um grande desafio. Naturalmente, também é um desafio deixar um sistema que já foi confortável para você - para um novo sistema (porque é muito difícil ou desconfortável permanecer no sistema existente). A tentativa de voltar para o sistema que não mais existe é um dilema importante.
Peter R. Scholtes era um colega do Dr. Deming, e o autor de THE TEAM HANDBOOK e THE LEADER's HANDBOOK. Scholtes aprecia as petúnias e sua situação como "pessoas solitárias, de pouca classe, que habitam em cubículos e que pensam em sistemas, tentando introduzir a Nova Filosofia da Liderança para aqueles que estão enraizados em um remendo de uma filosofia gerencial obsoleta". Scholtes fornece sugestões para inspirar petúnias - e para o que fazer quando você se encontra no remendo da cebola.
Como difundir a inspiração como papel do líder?
Petúnias inspiradoras - pessoas que fizeram a diferença - aparecem ao longo da história, em todas as nações e contextos. Alguns dos favoritos deste autor são Juscelino, Madre Teresa, Nelson Mandela e Oppenheimer.
Se nos atrevemos, todos podemos ser líderes e mudar os sistemas dentro dos quais nos encontramos. Se nos atrevemos, somos todos mais poderosos do que sabemos. Se nos atrevemos, e se colaborarmos com os outros (que também não tem valor insignificante), podemos levar mais mudanças para o bem do que jamais poderíamos ter sonhado possível.
Foi um grande líder que me convenceu a seguir o Green Belt, Black Belt, aprender histograma, padronização, e outros.
