Por que a geração de hipóteses é tão importante?
Por que a geração de hipóteses é importante? Não muito tempo atrás, tornou-se moda aceitar o fracasso como um sinal da disposição de uma empresa em assumir riscos. Essa tendência perdeu força quando os executivos reconheceram que o que queriam era aprender, não necessariamente fracassar. Cada falha pode ser atribuída a uma série de erros e muitas falhas não contribuem automaticamente para um sucesso no futuro.
Certamente, se as empresas quiserem buscar agressivamente o aprendizado, elas devem aceitar que as falhas acontecerão. Mas a prática de simplesmente estabelecer metas e depois ser indiferente se elas falharem é inadequada.
Em vez disso, as empresas devem concentrar a energia organizacional na geração e teste de hipóteses. As hipóteses obrigam os indivíduos a articular antecipadamente porque acreditam que um determinado curso de ação será bem-sucedido. Um fracasso, em seguida, expõe uma hipótese incorreta - que pode converter de forma mais confiável em aprendizagem organizacional.
O que exatamente é uma hipótese?
Uma hipótese surge de um conjunto de suposições subjacentes. É uma articulação de como esses pressupostos devem funcionar em um determinado contexto. Em suma, uma hipótese é um palpite inteligente e articulado, que é a base para tomar medidas e avaliar os resultados.
A geração de hipóteses nas empresas torna-se poderosa se as pessoas forem forçadas a articular e justificar suas suposições. Isso faz com que o caminho da hipótese para os resultados esperados seja claro o suficiente para que, caso os resultados esperados não se materializem, as pessoas concordarão que a hipótese foi falha.
Construir uma cultura de hipóteses eficazes pode levar a ações mais ponderadas e uma melhor compreensão dos resultados. Não só as falhas terão maior probabilidade de levar a sucessos futuros, mas os sucessos promoverão sucessos futuros.
Por que a geração de hipóteses é importante?
As tecnologias digitais estão criando oportunidades de negócios, mas as empresas precisam experimentar o que é possível e o que os clientes desejam. A maioria das empresas está contando com equipes ágeis e capacitadas para conduzir esses experimentos. Isso porque as equipes podem rapidamente criar hipóteses, testar e aprender.
A geração de hipóteses contrasta com abordagens de gerenciamento mais tradicionais projetadas para otimização de processos. A otimização de processos envolve dizer aos funcionários o que fazer e como fazê-lo. A otimização de processos é adequada para processos de negócios estáveis que foram padronizados para consistência. (Os processos padronizados geralmente podem ser automatizados, especificamente porque são estáveis.) Cada vez mais, no entanto, as empresas precisam que seus funcionários conduzam esforços que envolvem incerteza e mudanças. É quando o aprendizado organizacional e a geração de hipóteses são particularmente importantes.
Mudar para uma cultura que incentiva equipes empoderadas a formular hipóteses não é fácil. Hierarquias estabelecidas desenvolveram gerentes acostumados a orientar os funcionários sobre como atingir seus objetivos. Esses gerentes invariavelmente subiam ao poder sendo a pessoa mais inteligente da sala. Esses gerentes podem lutar com os requisitos para liderar equipes capacitadas. Eles podem reconhecer a necessidade de responsabilizar as equipes por resultados, em vez de tarefas específicas, mas podem não ter clareza sobre como orientar os esforços da equipe.
Algumas empresas mais novas criaram esse conceito em sua estrutura organizacional. Líderes do serviço de música digital sueco Spotify notam que é essencial fornecer missões claras às equipes. Uma missão clara estabelece uma equipe para articular metas mensuráveis. As equipes podem, então, formular hipóteses de como podem alcançar melhor esses objetivos. O papel dos líderes é questionar as equipes sobre suas hipóteses e desafiar sua lógica, se elas parecerem carecer de apoio.
Se uma equipe não consegue articular o que pretende fazer e quais resultados ela antecipa, é improvável que a equipe cumpra sua missão. Em suma, o sucesso de equipes capacitadas depende da mudança da gerência de direcionar os funcionários para orientar o desenvolvimento de hipóteses. É assim que os líderes mantêm suas equipes responsáveis pelos resultados.
Membros de equipes capacitadas não são as únicas pessoas que precisam aprimorar sua capacidade de formular hipóteses. Líderes em empresas que querem aproveitar as oportunidades digitais estão aprendendo através de seus experimentos que estratégias são realmente promissoras para o sucesso futuro. Eles devem, na verdade, desenvolver hipóteses sobre o que tornará a empresa bem-sucedida em uma economia digital. Se eles derem o próximo passo e articularem essas hipóteses e estabelecerem métricas para avaliar os resultados de suas ações, eles facilitarão o aprendizado sobre o sucesso de longo prazo da empresa. A geração de hipóteses pode se tornar uma competência crítica em toda a empresa.
Como uma empresa se torna proficiente em desenvolver hipóteses?
A maioria dos líderes empresariais adotou a importância da tomada de decisões baseada em evidências. Mas desenvolver uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências, promovendo a geração de hipóteses, é um novo desafio.
Por um lado, muitas hipóteses são desleixadas. Embora muitas pessoas, naturalmente, formulem hipóteses e tomem ações com base em suas hipóteses, suas suposições subjacentes podem passar despercebidas. Muitas vezes, eles não articulam claramente a premissa em si. As melhores hipóteses são simples e sucintamente escritas. Eles apontam sobre as suposições nas quais eles são baseados. E eles são compartilhados, permitindo que um público examine as suposições (elas são precisas?) E o próprio postulado (é um palpite inteligente e articulado que é a base para a tomada de ação e a avaliação dos resultados?).
O Seven-Eleven Japan oferece um caso em como fazer as hipóteses certas.
Por mais de 30 anos, o Seven-Eleven Japan foi o varejista mais lucrativo do Japão. Atingiu essa estatura confiando no setor de vendas de cada loja para decidir quais itens estocar nas prateleiras daquela loja. Muitos dos vendedores eram de meio período, mas cada um deles era responsável por maximizar o volume de negócios de uma parte do inventário da loja e recebiam relatórios detalhados para monitorar seu próprio desempenho.
A linguagem da formulação de hipóteses era parte de seu processo. A cada semana, os conselheiros do Seven-Eleven Japan visitavam as lojas e perguntavam ao vendedor três questões:
• O que você imaginou esta semana? (O que você pediu?)
• Como você fez? (Você vendeu o que você pediu?)
• Como você vai fazer melhor na próxima semana? (Como você incorporará o aprendizado?)
Fazendo repetidamente essas perguntas e verificando os dados em busca de resultados, os conselheiros ajudaram as pessoas de toda a empresa a formular hipóteses, testar e aprender. O resultado foi consistentemente forte giro de estoque e lucratividade.
Como outras empresas podem começar neste caminho? A tomada de decisão baseada em evidências requer dados - bons dados, como mostra o exemplo do Seven-Eleven Japan. Mas, em vez de ficarmos atolados com os limites dos dados de uma empresa, eu diria que as empresas podem começar a mudar sua cultura expondo constantemente hipóteses individuais. Essas hipóteses destacam quais dados são mais importantes - e a necessidade de equipes para testar hipóteses ajudará a gerar entusiasmo pela limpeza de dados ruins. Um senso de responsabilidade por gerar e testar hipóteses promove uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências.
As incertezas e a velocidade das mudanças no atual ambiente de negócios tornam as abordagens tradicionais de gerenciamento ineficazes. Para criar uma cultura de aprendizado ágil e baseada em evidências de que sua empresa precisa para ter sucesso em uma economia digital, sugiro que, em vez de perguntar qual é o seu objetivo, você tenha o hábito de perguntar qual é a sua hipótese?
