Quais as Cinco Suposições Fundamentais do Six Sigma?
Algumas pessoas estão bravas e chateadas com a eficácia do Seis Sigma como uma disciplina de resolução de problemas. Os indivíduos rotineiramente pedem a próxima nova disciplina de qualidade ou argumentam por que o Six Sigma não funcionará neste caso ou o outro. Parte disso é um aumento das abordagens mais simples, mais fáceis ou menos intimidantes. A maioria desses argumentos, no entanto, indicam uma falta de compreensão do que o Six Sigma pretende fazer para uma organização. Um GreenBelt ou BlackBelt de qualidade, tem que saber esses fundamentos.
Para ser justo, muito desse diálogo é saudável. O Six Sigma nunca resolverá todos os problemas e um líder inteligente sabe que ele ou ela precisa de um conjunto completo de abordagens de qualidade - e não apenas uma. Qualquer processo de melhoria contínua também deve ser personalizado para o ambiente em que é empregado e deve evoluir à medida que o ambiente muda. De longe, no entanto, o principal motivo para o clamor que pede novos métodos de resolução de problemas é que o Seis Sigma se tornou mais complexo do que o necessário.
O que se segue neste artigo é uma descrição do Seis Sigma reduzida aos seus pressupostos fundamentais, ou teoremas. Se esses conceitos simples forem entendidos, todas as ferramentas, todas as entregas de pedágio e todas as estatísticas e jargões são colocadas em seus papéis de suporte adequados. Em vez de dominar todas as ferramentas e tentar construir o programa de baixo para cima, essa abordagem depende de uma base teórica de cima para baixo. Ao invés de uma abordagem de livro de receitas, Six Sigma deve ser visto como uma prova matemática.
Fundamento 1: Os clientes só pagam pelo valor.
Parece tão simples. Claro que o cliente apenas paga o valor, mas a maioria das empresas define o valor incorretamente. Os produtos e serviços que estão sendo vendidos não são o que conferem valor ao cliente. Produtos e serviços são veículos para fornecer valor. O valor só é criado quando uma necessidade específica do cliente é cumprida. Se uma necessidade do cliente não for atendida, mesmo se o produto ou serviço for perfeito, nenhum valor será criado. A qualidade não é uma medida de perfeição, mas de efeito.
A falta de compreensão dos clientes e suas necessidades é o maior motor de custo na maioria das empresas. A qualidade de muitos produtos é definida pela conformidade das especificações de engenharia e não se o produto atende às necessidades reais do cliente. Da mesma forma, em muitos ambientes de serviço, a qualidade do serviço é definida pelo que o cliente quer ou se queixa em vez de como o cliente usa o serviço. Esta distinção é importante porque é possível entregar tudo o que um cliente pede e fazê-lo perfeitamente, sem satisfazer as suas necessidades. Quando isso acontece, os custos de entrega aumentam, mas a receita da entrega não.
Primeiro teorema do Seis Sigma: alterações nos parâmetros críticos para a qualidade (CTQ) - e apenas alterações nos parâmetros CTQ - alteram a relação fiscal que uma organização possui com seus clientes.
Essas qualidades de produto ou serviço que alteram a forma como um cliente se comporta em relação às decisões de compra são CTQs. Mudanças nos CTQs, sejam bons ou ruins, garantem a fidelidade dos clientes. Quando CTQs são alterados, a capacidade de uma empresa para criar o valor do cliente é alterada. Melhorar a percepção do cliente de mudanças de valor afeta, finalmente, o relacionamento fiscal com esse cliente em termos de preço ou custo para entregar.
O problema com o gerenciamento de CTQs do cliente não é uma questão de intenção. Nenhum negócio intencionalmente não entrega às CTQs. As empresas não conseguem entregar às CTQs devido a lacunas no conhecimento do processo. Essas lacunas se manifestam na variação do processo e em poucas capacidades de processo.
Fundamento 2
Se uma empresa possui um profundo e completo conhecimento do processo, os produtos e serviços que estão sendo entregues podem ser controlados de modo a sempre criar o valor do cliente. As lacunas no conhecimento do processo são as principais causas de falha e defeito.
O controle de processo se concentra em garantir que o processo seja gerenciado e executado de forma consistente. Se houver lacunas na compreensão de como os processos funcionam ou lacunas na compreensão de como o cliente atribui valor aos produtos e serviços que estão sendo gerados, o controle do processo simplesmente não é possível. O Seis Sigma (e todos os processos de melhoria contínua) é fundamentalmente focado no fechamento dessas lacunas de conhecimento.
Segundo teorema do Six Sigma: as saídas do processo são causadas por insumos de processo, sistema e meio ambiente.
Y = ƒ (X1 ... Xn)
O "santo graal" do Six Sigma é a função de transferência de processo. Uma vez que este está devidamente definida, os gerentes têm todas as ferramentas de que precisam para fazer o processo funcionar de qualquer maneira desejada. A função de transferência nunca é realmente perfeita, mas uma empresa que já tenha funções de transferência completas para todos os seus processos, otimizando custos, produção e valor do cliente seria uma simples questão de aritmética.
O grande mito é que o Seis Sigma é sobre controle de qualidade e estatísticas. É tudo isso - mas muito mais! O Six Sigma, em última instância, leva a liderança a ser melhor fornecendo as ferramentas para pensar em questões difíceis. - Jack Welch
Os bons líderes se esforçam para tomar boas decisões o tempo todo. Se, no entanto, há lacunas na compreensão, suposições incorretas ou falsas suposições, o que parece uma boa decisão resultará em resultados ruins. Six Sigma é sobre a redução da probabilidade desses resultados ruins.
A maioria dos processos tem especialistas em assuntos e conhecimento institucional. Na maioria dos casos, esses especialistas em assuntos e conhecimento institucional permitem que as empresas criem funções de transferência que sejam de 90% a 95% corretas, o que dá a ilusão de conhecimento especializado. É a ilusão do conhecimento especializado que dificulta.
Como a maioria das regras sobre como executar processos são conhecidas e, uma vez que as lacunas de conhecimento são sutis, acredita-se que as questões estão relacionadas à execução, e não relacionadas à compreensão. Esta é uma situação perigosa, uma vez que estas pequenas lacunas de conhecimento do processo, combinadas em um processo de vários passos, podem resultar em perdas significativas, mesmo quando as pessoas tentam executar o processo ao máximo de suas habilidades.
Fundamento 3: Toda a variação é causada.
Muitas vezes, a única pista para lacunas no conhecimento do processo é o grau de variabilidade no processo. Os processos sempre têm variação (lembre-se - a entropia aumenta!). Mas isso não ocorre espontaneamente. Isso deve ser causado. A variação é apenas outra saída de sistemas. As funções de transferência podem ser escritas para descrevê-lo; quanto mais completas forem essas funções, melhor a variação pode ser controlada. Não há mito ou magia. Quando um sistema não funciona exatamente da mesma maneira para um conjunto estático de entradas de processo, isso simplesmente significa que existem fatores adicionais que ainda não são entendidos que influenciam esses processos.
Terceiro teorema do Seis Sigma: a variação nas saídas do processo é causada por insumos do processo, sistema e meio ambiente.
∂Y / ∂X = ƒ '(X1 ... Xn)
Se a hipótese de perda de Taguchi (o custo de um sistema aumenta à medida que diverge das expectativas de desempenho de seu cliente) é aceita, a variação do processo é a principal causa da insatisfação e dos custos operacionais do cliente. Os fatores que conduzem a saída do processo e a variação do processo podem ser definidos e controlados. Os processos podem então funcionar com o melhor equilíbrio entre entrega e estabilidade, gerando o menor custo possível e a maior satisfação possível do cliente. Em outras palavras, se o suficiente "saber profundo" for adicionado ao sistema, o valor máximo pode ser produzido. O objetivo do Six Sigma, portanto, é sempre aumentar a compreensão do processo. O objetivo é preencher as funções de transferência no grau necessário e garantido, para atender melhor os clientes.
Fundamento 4
Dado o conhecimento correto do processo e a capacidade de entregar produtos e serviços que satisfaçam os CTQs dos clientes, a gerência sempre tomará a decisão que mais beneficie o cliente e obtenha o maior retorno possível sobre o investimento.
O pressuposto número um ao fazer qualquer tipo de melhoria contínua é que, se a liderança for fornecida com o know-how, se as lacunas de conhecimento forem preenchidas, a liderança (ou permitirá que outros façam) decisões que são melhores para o bem a longo prazo - ser do negócio. Algumas pessoas têm medo de testar essa suposição; é uma questão de confiança. Se o poder for mantido por causa da capacidade de resolver um problema recorrente, se as equipes forem recompensadas por combate a incêndio em vez de evitar problemas, esse processo colapsa. Embora seja tentador deixar a experiência e a tradição substituir a resolução de problemas estruturados, a longo prazo, quando a compreensão global dos sistemas for melhorada e a liderança empregando essa aprendizagem para a vantagem de todas as partes na cadeia de suprimentos, o negócio prospera.
Fundamento 5
Dada a escolha entre o crescimento sustentável a longo prazo e o lucro a curto prazo, o crescimento a longo prazo sempre superará o ganho a curto prazo.
Este é o pressuposto final e mais crítico. É a pedra angular do gerenciamento de qualidade total, o Toyota Production System (Lean) e o Six Sigma. Se as pessoas são ajudadas com o controle de seus próprios destinos, e se eles são fornecidos com os meios para alcançar a autodeterminação, eles naturalmente farão o que mais os lucra. Quando educado sobre os benefícios a longo prazo da criação de relacionamentos sustentáveis com o cliente, a maioria das pessoas escolherá criar valor e maximizar seu retorno sobre o relacionamento. Esta é uma questão de ética.
Conclusão
Existem três teoremas fundamentais e um conjunto simples de postulados ou suposições sobre as quais estes teoremas são baseados. Todas as ferramentas e processos do Six Sigma - DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) e DFSS (Design for Six Sigma) - são fundamentados nessas simples bases. Obtenha as suposições corretas e tudo mais é comentário.
