Qual é o papel dos líderes diante de mudanças no gerenciamento?
O papel dos líderes nos dias atuais mudou bastante quando comparado ao realizado anos atrás em diversas empresas. Neste artigo, serão abordadas três mudanças que afetaram essas responsabilidades gerenciais.
Como parte de um conjunto de entrevistas de pesquisa realizadas pelo Centro de Pesquisa em Sistemas de Informação (CISR) do MIT, certa vez foi perguntado a funcionários de tecnologia de 40 grandes empresas qual o impacto que eles pensavam estar causando em suas empresas. Infelizmente, muitos disseram que não achavam ter nenhum impacto. Eles estavam fazendo o que deveriam fazer, mas não podiam ver como suas empresas aplicariam seus esforços para obter mais sucesso. Que desperdício de recursos - e oportunidades perdidas! Uma pesquisa sobre transformações digitais sugere que recrutar, dirigir e desenvolver talentos é mais importante do que nunca, mas também é mais desafiador.
Tradicionalmente, muitas funções de gerenciamento envolvem a definição de tarefas individuais e até processos específicos para sua conclusão. As melhores pessoas foram promovidas para que pudessem conceder seus conhecimentos àqueles que estavam executando trabalhos que poderiam ser amplamente prescritos.
Hoje, as tarefas que podem ser prescritas são mais frequentemente automatizadas. Isso significa que menos funcionários realizam tarefas repetitivas e mais dedicam-se à personalização de serviços, ofertas inovadoras e solução criativa de problemas.
Para maximizar as contribuições das pessoas nesse ambiente, os líderes precisam de abordagens de gerenciamento muito diferentes das necessárias quando as tarefas podem ser definidas mais especificamente. Em particular, as empresas estão confiando mais em equipes capacitadas, onde indivíduos com uma variedade de habilidades e experiência unem forças para resolver problemas organizacionais e de clientes e abordar novas oportunidades.
Liderar equipes de funcionários capacitados exige novas abordagens de gerenciamento. A pesquisa do MIT CISR reconheceu três tipos de mudanças que afetaram as responsabilidades gerenciais:
- Uma mudança da definição de empregos para o estabelecimento de missões.
- Uma mudança de tomar decisões para facilitar decisões.
- Uma mudança da alocação de recursos para a eliminação de obstáculos.
Essas mudanças desafiarão o papel dos líderes - e possivelmente seus egos. Os gerentes não podem mais esperar ser as pessoas mais inteligentes da sala. Em vez disso, eles precisam cultivar maneiras de os outros brilharem.
Líderes estabelecem missões
O papel dos líderes mudou da definição de cargos para definir a direção em suas organizações. Isso requer a identificação de missões distintas para as equipes, o que equilibrará a autonomia de equipes individuais com o alinhamento entre elas.
Como o trabalho deles envolve resolver problemas complexos ou abordar oportunidades de negócios emergentes, os resultados desejados das equipes capacitadas - particularmente os intermediários - geralmente são difíceis de medir e avaliar. Mas isso não torna a avaliação e a medição sem importância. De fato, como as equipes estão trabalhando de forma autônoma para alcançar metas corporativas conjuntas, a avaliação contínua do progresso é essencial para evitar a busca de ideias "legais" que não ofereçam valor.
Mas enquanto um gerente pode querer especificar expectativas, a especificidade pode matar a criatividade, que é exatamente o que uma equipe com poderes deve fornecer. A saída disso é responsabilizar as equipes pelos resultados e, ao mesmo tempo, reconhecer que as próprias equipes estão melhor posicionadas para definir o que devem e podem alcançar. O papel crítico dos líderes que supervisionam as equipes é fornecer uma missão clara que permita a cada equipe definir possíveis métricas.
Definir missões de equipe é um exercício desafiador. As equipes têm melhor desempenho se puderem perseguir seus objetivos autonomamente. Mas, como elas devem atingir em conjunto os objetivos da empresa, as equipes necessariamente se tornam interdependentes. Os executivos desejam solicitar a participação das equipes no aprimoramento e esclarecimento de suas missões para minimizar o acoplamento rígido.
Líderes facilitam decisões
Daniel Langdon, diretor do Digital Experience Lab da Principal International Chile, subsidiária do Principal Financial Group que fornece serviços financeiros para a aposentadoria, argumenta que os processos tradicionais de tomada de decisão hierárquica são inúteis na presença de equipes fortes. Sobre a tomada de decisão hierárquica, ele diz: “A equipe primeiro divide tudo em alguns pontos para que eu, como gerente, possa tomar uma decisão. Então, eu, o gerente, sem uma visão geral, faço perguntas que a equipe avalia há semanas. E começo a fazer sugestões que eles já inventaram, investigaram, avaliaram em relação às alternativas e descartaram. Nós refazemos todas essas conversas. A única razão para isso acontecer é porque não há confiança real nem delegação de confiança real. "
Não precisa ser assim. As equipes capacitadas são responsáveis por uma oferta ou componente. Elas entendem melhor do que ninguém que ações e atividades específicas levarão a resultados bem-sucedidos e estão mais bem posicionados do que qualquer outro para tomar decisões sobre o que fazem.
Suresh Kumar, ex-CIO da BNY Mellon, empresa bancária dos EUA, incentivou os líderes da equipe de produtos a se considerarem mini-CEOs com total responsabilidade pelo sucesso dos produtos de suas equipes. Cada equipe era responsável pela funcionalidade, custo, relacionamento com clientes e parceiros e gerenciamento do ciclo de vida. Em suma, a equipe foi responsável por cumprir sua missão. Isso envolvia possuir decisões.
Não é de surpreender que muitos líderes de equipe precisem de treinamento e apoio para desenvolver julgamento e confiança. É necessária uma atenção maior para a aplicação e desenvolvimento desse novo tipo de comportamento por parte dos gerentes.
Líderes eliminam obstáculos
Estruturas hierárquicas tradicionais limitam a capacidade da empresa de se adaptar às rápidas mudanças nas tecnologias e na concorrência. Empresas como o Spotify facilitam a agilidade, permitindo que as equipes determinem seus requisitos de recursos. As equipes do serviço de música digital crescem organicamente à medida que assumem objetivos mais amplos e os membros determinam quando uma equipe ficou grande demais e precisa ser dividida - de modo que duas missões distintas substituam uma. À medida que mais empresas optam por confiar em equipes autônomas para definir seus próprios requisitos, os gerentes ficam menos preocupados em alocar recursos para as equipes e mais preocupados em eliminar obstáculos.
Langdon, da Principal International Chile, descreve seu papel como "resolver o atrito" para que as equipes possam realizar o que pretendem fazer. Isso pode envolver ajudar uma equipe a navegar pelos alinhamentos organizacionais existentes e pelos processos de tomada de decisão. Os executivos de algumas empresas também procuram identificar e resolver problemas que podem surgir quando a evolução das responsabilidades da equipe começa a se sobrepor. Eles podem ajudar a remodelar missões para restabelecer a autonomia da equipe.
Como encontrar a ideia mais inteligente na sala?
Tradicionalmente, os executivos ganhavam suas posições por serem as pessoas mais inteligentes da sala. Com equipes capacitadas, isso não é mais necessário - ou mesmo possível. Os executivos precisam diminuir a responsabilidade para que fique com as pessoas que sabem mais sobre um produto, cliente ou situação. São essas pessoas que encontrarão as ideias mais inteligentes da sala.
As tecnologias digitais e o aumento da automação estão mudando a maneira como as pessoas trabalham e o que elas podem contribuir para o sucesso organizacional. Mas, para entregar essas mudanças, os executivos devem repensar suas funções e responsabilidades. Cada vez mais, os líderes bem-sucedidos serão responsáveis por esclarecer as missões da equipe, ajudando os líderes a desenvolver habilidades de tomada de decisão e eliminando obstáculos ao sucesso da equipe.
