Como fazer a redução de custos?
Redução de custos. Esta é a palavra que mais ouvimos nas boas empresas nos tempos de bonança e em todas as empresas em tempos de crise. Como diria uma bordão famoso criado por um executivo: custos são como unha, precisamos cortá-los toda segunda-feira. Mas em meio aos exageros e dicas “maravilhosas” sobre redução de custos, me pergunto: quais os tipos de custos que precisamos realmente cortar? Para esclarecer este ponto, lanço mão da definição de Bob contida em seu famoso livro “Dobre seus Lucros”. Segundo ele, podemos dividir os custos em duas categorias:
- Custos estratégicos, definidos como tudo aquilo que diretamente “gera negócios” e faz aumentar os lucros, como por exemplo: custo de vendedores (mas não de gerente de vendas), publicidade (se estiver produzindo resultados) e P&D (pesquisa e desenvolvimento) comercializável.
- Custos não estratégicos, que são todos os outros necessários ao funcionamento da empresa, mas que não geram negócios de forma direta ou clara. Todos os custos administrativos pertencem a esta categoria: gerentes, pessoal e material de escritório, aluguéis ou custo de imóveis, consultores de ISO, advogados, computadores, etc. Esta categoria costuma incluir também os custos de operar a produção de bens ou serviços.
E por que é importante diferenciarmos os custos por sua categoria na hora da redução de custos? Porque o papel do gestor é muito simples. Ele tem que gastar mais que os concorrentes em custos estratégicos nos bons e maus tempos e, reduzir ao mínimo possível os custos não estratégicos.
Redução de custos na prática
Estes são conceitos simples, se aplicados com empenho e firme determinação, são mais poderosos no intuito de aumentar seus lucros do que o mais complexo e detalhado compêndio ou processo comercial que já se concebeu até hoje. É um conceito básico, mas que 95% dos empresários e gerentes não os praticam, ou seja, é uma enorme oportunidade competitiva para os que o fazem.
Gastar mais que os concorrentes nos custos estratégicos não é festa, é preciso método e discernimento. Você deve distinguir entre despesas de vendas, marketing e P&D que realmente beneficiam o balanço da empresa e aquelas que são antieconômicas e tendem a não trazer benefícios. É nisto que fazer um curso de Green Belt conosco vai te ajudar. Na certificação, você aprende a analisar onde seu dinheiro está indo embora e a pensar tudo em termos de retorno sobre o investimento.
Se sua área comercial demanda investimentos em adwords, a pergunta fundamental é qual o retorno? Se sua captação de cliente pelo Google custa R$ 2.000,00 e você demora 2 anos para conseguir pagar este investimento, não sei se seu processo está nas condições que o mercado exige. Se por outro lado, custar R$ 4.000,00 para captar clientes por meio de anúncio em rádio, fica claro que você não aprovará uma despesa desta. Um Green Belt experiente, ao se deparar com falatório de ideias mirabolantes, irá falar: mostre-me o dinheiro que ganharemos com isso e, prove-me, por meio de fatos e dados, que você sabe o que está falando.
O que você entende por funil de vendas?
Agora, quando você entende o funil de vendas e acerta seu processo para que cada 1 real investido em propaganda Google traga-lhe 2 em faturamento, aí temos um custo estratégico. E por isto, investir pesadamente nele é fundamental para crescer sua empresa. Sei que você tem vontade aumentar a sua retirada ou até mesmo, comprar um notebook novo ou fazer um evento, mas tirar dinheiro de uma máquina que o duplica para colocar em outra coisa, é loucura ou algo digno de um futuro aposentado. Estes custos estratégicos vão fortalecer sua empresa.
Já para os não estratégicos, a redução de custos ao mínimo possível requer o constante questionamento de todo custo não estratégico. Exige pressupor que esses custos podem ser eliminados até que provem o contrário. A maioria das empresas tem três gerentes para cada gerente necessário e no governo, dez. Em média, grandes empresas costumam produzir dez relatórios para cada relatório que realmente precisa. É tanto gerente tentando entender o que o vice-presidente quer, que vira um pandemônio.
Lembro-me de um amigo que gastava 60% do seu tempo fazendo slides no ppt para agradar aos olhos da chefa. Chefa esta, que não entendia claramente o que lhe era pedido, mas como agia pela lei de Parkinson, saia cobrando. A melhor forma de testar isto é colocar senha nos relatórios que você tem que produzir e enviar. Duvido que mais de 10% das pessoas que você os envia lhe solicite a senha.
Como funciona a redução de custos e o choque de gestão?
Quando fazemos choque de gestão, a primeira coisa é mandar cancelar imediatamente todos os relatórios periódicos, escritos ou gerados por computador. Toda produção e distribuição daquela papelada para de repente. Os funcionários que deixam de receber relatórios cruciais se desesperam e nós mandamos restabelecer tais relatórios. Três meses depois, quando todos param de reclamar e acostumam com as mudanças, temos como saldo a eliminação de 60% dos relatórios. Com sistemas como o Clicdata e os Supersoft, que permitem que qualquer um crie Dashboards de gestão atualizados, não há mais desculpas para esta papelada toda.
Outra característica do desperdício com os custos não estratégicos está no fato das empresas ocuparem em média, o dobro do tamanho necessário. Já em equipamentos, três vezes mais computadores, notebooks e telefones que precisam. Você já calculou a taxa de utilização dos computadores e equipamentos da sua empresa? Vai cair de costas.
O ônus da prova dos gastos para uma redução de custos forte cabe a quem utiliza e não a quem deseja eliminá-los. Por isto, todo gasto é suspeito, até que se prove ao contrário. Abordados no White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.
