Quais os dois traços dos melhores times para resolver problemas?
Imagine que você é uma mosca na parede em um centro de treinamento corporativo, onde uma equipe de gerenciamento de 12 pessoas está participando de uma sessão sobre como executar a estratégia. A equipe está no meio tentando resolver um problema novo, incerto e complexo.
Os facilitadores observam como a princípio o exercício segue seu caminho usual. Mas então a atividade fica parada - as pessoas não têm ideia do que fazer. De repente, um membro mais jovem da equipe levanta a mão e exclama: "Acho que sei o que devemos fazer!"
Aliviada, a equipe segue suas instruções com entusiasmo. Não há dúvida de que ela tem a resposta - mas, ao dirigir seus colegas, ela comete um erro e a atividade fracassa. Nem uma palavra é falada, mas todo o grupo exala decepção. Sua confiança evapora. Mesmo que ela tenha claramente aprendido algo importante, ela não contribui novamente. O grupo desiste.
Como os times interagem para resolver problemas?
- 25 maneiras de liderar, inspirar e motivar sua equipe
- O que o fundador da Intel diz sobre Administrar Equipes?
- Como treinar sua equipe de vendas corretamente?
- Reunião de Equipe: Qual a forma eficiente de comunicar?
- As cinco disfunções de uma equipe. Como solucionar Problemas Chave de Trabalho em Equipe?
O que aconteceu?
Em equipes com altos níveis de diversidade cognitiva tiveram um desempenho melhor nesse tipo de desafio. Nesses grupos, observamos uma mistura de diferentes comportamentos de solução de problemas, como colaboração, identificação de problemas, aplicação de informações, manutenção da disciplina, quebra de regras e invenções de novas abordagens. Essas técnicas combinadas foram mais eficazes do que em grupos onde havia muitos infratores de regras, ou muitos mantenedores de disciplina, por exemplo.
Mas no caso desses 12 gerentes, eles mostraram uma abordagem cognitivamente diversa. Então o que aconteceu? Voltamos aos nossos dados para descobrir. Nessa equipe, bem como em outras equipes com baixo desempenho, observamos uma porcentagem menor do grupo contribuindo, intervalos mais longos entre as ideias dos testes e uma maior repetição dos mesmos erros.
Os grupos que tiveram um bom desempenho trataram os erros com curiosidade e responsabilidade compartilhada pelos resultados. Como resultado, as pessoas podiam se expressar, seus pensamentos e ideias sem medo de retaliação social. O ambiente que eles criaram por meio de sua interação era de segurança psicológica.
O que é segurança psicológica?
A segurança psicológica é a crença de que alguém não será punido ou humilhado por falar com ideias, perguntas, preocupações ou erros. É uma propriedade dinâmica e emergente de interação e pode ser destruída em um instante com um suspiro inoportuno. Sem comportamentos que criem e mantenham um nível de segurança psicológica em um grupo, as pessoas não contribuem totalmente - e quando não o fazem, o poder da diversidade cognitiva é deixado de ser realizado. Além disso, a ansiedade aumenta e o comportamento defensivo prevalece.
Então a questão é: como você estabelece e mantém a segurança psicológica com um grupo cognitivamente diverso?
A organização geradora
Nos últimos 12 meses, os autores do estudo testaram 150 executivos seniores de diferentes organizações em todo o mundo para avaliarem suas organizações em termos de diversidade cognitiva, segurança psicológica e até que ponto consideram sua organização capaz de antecipar e responder a desafios e oportunidades, ou seja, suas adaptabilidades.
Não surpreendentemente, a adaptabilidade se correlacionou altamente com altos níveis de diversidade cognitiva e segurança psicológica. Chamou-se essas organizações de "generativas" e classificou-se as organizações com pior desempenho de oposição (alta diversidade, baixa segurança), uniforme (baixa diversidade, alta segurança) e defensiva (baixa em ambas).
Também pediu-se aos mesmos 150 executivos que escolhessem cinco palavras (de uma lista de mais de 60) que melhor descrevessem os comportamentos e emoções dominantes em sua organização. Para identificar quais comportamentos se correlacionavam com os grupos de melhor e pior desempenho, combinou-se as palavras escolhidas com os níveis de segurança psicológica e diversidade cognitiva relatadas.
No quadrante gerativo, encontra-se comportamentos associados à aprendizagem, experimentação e confiança. Juntos, eles facilitam a interação de alta qualidade. Curiosamente, "forte" aparece aqui também, o que à primeira vista pode parecer surpreendente. Explorando isso mais, os participantes estavam identificando a expressão assertiva e análise vigorosa de ideias. "Forte", portanto, refere-se a ter a confiança para persistir em expressar o que você acha que é importante. Ambientes psicologicamente seguros permitem esse tipo de sinceridade sem que sejam percebidos como agressivos. Note que também vemos mais emoções positivas nos quadrantes generativos e uniformes.
Em contraste, nos outros quadrantes encontra-se palavras associadas ao controle e à restrição. Esses comportamentos estão conspicuamente ausentes do quadrante gerativo. Onde também se enxerga mais emoções negativas.
Os comportamentos que contam
Nós escolhemos o nosso comportamento. Precisamos ser mais curiosos, inquiridores, experimentais e carinhosos. Precisamos deixar de ser hierárquicos, diretivos, controladores e conformes. Não é apenas a presença dos comportamentos positivos no quadrante gerativo que conta, é a ausência correspondente dos comportamentos negativos.
Por exemplo, o comportamento hierárquico é citado como um dos 5 principais comportamentos dominantes em 40% do tempo nos quadrantes não gerativos. É citado apenas 15% do tempo como um comportamento superior no quadrante gerativo. Isso não é porque as organizações no quadrante Gerativo têm uma estrutura mais plana - a hierarquia é um fato da vida organizacional - mas porque a hierarquia não define suas interações.
Vemos o controle citado em 33% do tempo como um comportamento superior nos quadrantes não gerativos, em comparação com apenas 10% no quadrante gerativo. Vemos a diretiva citada 24% do tempo como o comportamento superior nos quadrantes não gerativos em comparação com apenas 5% no generativo.
Quando deixamos de promover uma interação de alta qualidade, perdemos o benefício do discurso entre pessoas que veem as coisas de maneira diferente. O resultado é uma falta de compreensão profunda, menos opções criativas, menor compromisso com a ação, maior ansiedade e resistência, além de reduzir o moral e o bem-estar.
Um ambiente psicologicamente seguro inflama a diversidade cognitiva e coloca mentes diferentes para trabalhar na jornada acidentada e difícil da execução da estratégia.
A maneira como as pessoas escolhem se comportar determina a qualidade da interação e a cultura emergente. Os líderes precisam considerar não apenas como irão agir, mas também como eles não agirão. Eles precisam perturbar e interromper padrões inúteis de comportamento e comprometer-se a estabelecer novas rotinas.
Para estabelecer o terreno para uma execução bem-sucedida, todos precisam fortalecer e manter a segurança psicológica por meio de gestos e respostas contínuas. As pessoas não podem expressar sua diferença cognitiva se não for seguro fazê-lo. Se os líderes se concentrarem em melhorar a qualidade da interação em suas equipes, o desempenho dos negócios e o bem-estar seguirão.
