Há necessidade de gerenciamento de restrições no Lean?

A gestão de estrangulamentos é muitas vezes ignorada nas aplicações Lean porque não é uma grande parte do Sistema de Produção Toyota. Contudo, muitas vezes é uma ferramenta forte na Caixa de Ferramentas Lean, pois pode ser usado de forma muito poderosa para melhorias no processo.

O que é um gargalo?

Os gargalos são os aspectos limitantes de um processo, bem como como o pescoço de uma garrafa de vinho limita o fluxo de seus conteúdos à medida que você derrama. Muitas vezes, em vez de "gargalo", usamos o termo mais sofisticado "restrição". Todo processo tem uma restrição. Existem restrições aos nossos processos de fabricação, nossos processos de engenharia e restrições ao nosso processo de negócios. Todo processo que tem um objetivo tem uma restrição, a menos que o objetivo seja totalmente cumprido. Em um processo de fabricação típico, a restrição geralmente é o passo no processo que tem o tempo de ciclo mais longo. Em caso afirmativo, normalmente pode ser identificado com um estudo de tempo padrão, como o mostrado neste artigo.

Restrições de Movimento

No Lean Manufacturing, estamos sempre nos esforçando para eliminar os resíduos. Muitas vezes, isso implica usar a ferramenta de balanceamento de linha. Quando equilibramos uma linha, tentamos projetar as etapas do processo para que elas tenham o mesmo tempo de ciclo. Isso traz outro fenômeno. Quando os tempos de ciclo são muito semelhantes, uma pequena variação em um passo pode causar um aumento de tempo de ciclo, tornando-se a restrição nesse momento. A variação desaparece e ainda outra etapa do processo incorre em uma variação menor que faz com que seja agora o longo período de ciclo e, portanto, o novo gargalo do processo.

Desta forma, a restrição passa de uma etapa de processo para outra. Chamamos isso de uma restrição em movimento. Se a variação das etapas individuais do processo não for muito grande, muitas vezes não estamos preocupados com essa restrição móvel e não fazemos nada por isso. Se, no entanto, a variação das etapas individuais do processo é significativa, essa variação afetará de forma adequada o desempenho do processo e, portanto, o processo não produzirá o tempo do ciclo de projeto. Neste caso, há uma perda de processo. Há uma perda de tempo de ciclo. Esta perda pode ser quantificada pela métrica Lean da Eficiência Geral do Equipamento (OEE), e uma vez que é quantificada, podemos decidir se desejamos trabalhar nesta restrição para melhorar o processo.

Algumas restrições que muitas vezes não são chamados de restrições

Por enquanto, pense em um produto que você produz, produzido por algum processo. E se o processo estiver funcionando bem? Por exemplo, o rendimento de qualidade é de 100%, como é o OEE e a entrega no tempo. O processo está a produzir, fazer boas margens e atender a demanda dos clientes em todos os aspectos. Ainda temos uma restrição? Bem, se sua empresa estiver trabalhando para ganhar dinheiro e você não possui 100 por cento do mercado desse produto, então a resposta é um simulado ressonante. Neste caso, a restrição é provavelmente o seu departamento de vendas. Por que as vendas? Isso parece estranho! A lógica é assim:

1. O objetivo comercial é ganhar dinheiro.


2. Existe mais participação no mercado e mais dinheiro a ser feito.


3. Qual é o nosso limite?


4. Resposta: A restrição provavelmente é vendas.

A restrição nem sempre é um passo no seu processo. Pode ser qualquer aspecto que limite sua capacidade de atingir seu objetivo. A restrição pode ser o próprio processo; pode ser um fornecedor de matérias-primas; pode ser um recurso; ou pode ser outro aspecto do seu negócio.

Já ouviu falar em restrições políticas?

As restrições mais perturbadoras são muitas vezes restrições políticas. Isso pode ocorrer quando a empresa faz políticas que acabam por limitar a instalação. Sinal são essas políticas projetadas para serem limites. Em vez disso, muitas vezes são criados com as melhores intenções, mas sem uma boa compreensão da intenção ou consequências não intencionais da política. Dois tipos de políticas me deixam absolutamente louco.

• O primeiro tipo é "Não sabemos o que estamos fazendo para criar uma política para cobri-lo". Por exemplo, um cliente me explicou que sua política de estoque era ter 30 dias disponíveis. Era uma política de toda a empresa. E ninguém poderia dar uma explicação grosseira de por que essa política de 30 dias existia.


• O segundo tipo é o "Eu não confio em você, então vamos criar uma política para limitar sua autoridade". Um exemplo é descrito a seguir.

Que tal um exemplo para clarear as ideias?

Em uma ocasião, um amigo chamado para fazer uma avaliação de uma linha de produção. O gerente da planta precisava aumentar a produção em 38% e sabia que a restrição de capacidade era seus testadores elétricos. Em uma avaliação que levou menos de uma hora (ele queria discutir o que encontrei durante o almoço), consegui detectar potenciais aumentos de capacidade de mais de 22% sem investimentos de capital. As recomendações consistiram em dobrar a estação de teste durante as pausas e o almoço e mover uma estação de teste que tinha sucata significativa. Esta estação de teste foi após o gargalo, e ao colocá-lo na frente do gargalo melhoraria a taxa de transferência instantaneamente. Ele estava sentindo muito bem e achava que o gerente iria saltar sobre essas ideias.

Durante o almoço embora o gerente da planta estivesse intrigado, ele descartou as duas ideias. Essas ideias somariam cerca de US $ 200 por dia em custos trabalhistas para as 24 horas despesas operacionais, mas aumentaria as receitas em mais de US $ 26 mil por dia. Eles estavam fazendo cerca de 22 por cento nas vendas, então isso foi extremamente lucrativo, para dizer o mínimo.

O gerente da planta estava interessado, mas era a política da empresa (essa palavra feia, política) que eles não aumentarão a força de trabalho por qualquer motivo, acima de seus níveis atuais. Por isso, ele não tinha mais autoridade para adicionar essas pessoas. Bem, como você poderia esperar, havia muita mais para essa experiência ... mas essa não foi a primeira, nem a última vez que encontraremos uma decisão comercial onde "A Política" era a restrição do sistema. Essas restrições geralmente são muito caras e, com frequência, a administração é cega para elas e não as vê como restrições ao negócio.

Quando é melhor abordar as restrições?

Muitas vezes, durante a revisão das questões fundamentais, as restrições serão encontradas e destacadas. É também, neste prazo, que as restrições devem ser agressivamente atacadas e removidas. Primeiro, ele ganhará dinheiro para a instalação e você poderá acumular enormes ganhos antecipados. E em segundo lugar, é mais eficiente alcançar a taxa de fluxo de processos apropriada, estabilizar o fluxo e depois trabalhar em técnicas de controle de quantidade como o kanban. No entanto, todos devem constantemente se preocupar com restrições e devem estar em sintonia com a remoção deles. Afinal, uma vez que a restrição do sistema está quebrada, a rentabilidade do sistema é amplamente melhorada.

Como percebemos a restrição do sistema?

Esta é a questão mais simples. Procure a acumulação de inventário. Ele estará sempre em frente à restrição.

E se houver inventário entre todas as etapas do processo? Será então a maior pilha de inventário. E se houver inventário em abundância, como é frequentemente o caso? Em seguida, faça um estudo de processo para calcular o tempo para cada etapa. O passo com o tempo de ciclo mais longo geralmente é a restrição. Eu digo geralmente, nem sempre. É possível que uma determinada etapa de processo não tenha o tempo de ciclo médio mais longo, mas se tiver grandes variações no tempo de ciclo, esta etapa pode ser a restrição do sistema.

Muitas vezes, quando um processo em vários passos tem um monte de WIP (trabalho em processo), ele pode experimentar uma ampla gama de problemas. Um dos quais é que ele pode operar em um ciclo de tempo que está bem acima do seu potencial, produzindo assim a uma taxa bem abaixo do seu design. Isto é especialmente verdadeiro se for dominado por operações manuais.

Nesse caso, a menos que haja um modo claro de medir e controlar o tempo de ciclo, a restrição do sistema pode saltar de uma estação para a próxima e toda a linha será subproduzida. Este é o lugar comum. Consequentemente, no final do dia em que a cota de produção não foi atendida, ninguém pode apontar para problemas específicos que a linha experimentou. Muitas vezes, o que se segue é alguns dos motivos mais elaborados, mas incorretos, de por que o objetivo da produção não foi cumprido.

Como "ver" o processo de forma clara?

A resposta, é claro, é primeiro entender e reduzir a variação e depois livrar-se do inventário WIP para que você possa "ver" o processo. Isso permitirá que você encontre a restrição e trabalhe nela, se necessário.

Quase sempre, uma vez que o inventário é removido, todo o processo, muitas vezes cada passo, irá acelerar. Para o espanto da maioria das pessoas, a qualidade também melhorará. Não é lógico o fato de que isso ocorra, ou seja, uma melhoria simultânea na qualidade e na taxa. No entanto, é uma verdade metafísica, e também uma ocorrência muito comum, que a produção irá acelerar e a qualidade melhorará quando o inventário for eliminado.

Por que Ohno nem fala sobre restrições

Se essa restrição é tão importante, por que não há nada nas escritas de Ohno ou nas de Shingo? Há duas explicações. Primeiro, Ohno e Shingo são tão bons no processo de concepção e gestão, a obtenção de tempos de ciclo mínimos é uma segunda natureza para eles, eles dão por certo: raramente nos preocupamos com as coisas que consideramos como garantidas. Em segundo lugar, sua abordagem leva-os a um tempo de ciclo mínimo de qualquer maneira. Eles quebram as restrições primeiro removendo o desperdício e depois reequilibram o trabalho.

Resumindo

Todo processo tem um gargalo, uma restrição que limita sua capacidade de produzir. A restrição pode ser um passo específico que tem o tempo de ciclo mais longo, ou se as etapas têm grandes variações no tempo de ciclo, a restrição pode ser um movimento. De um modo geral, a pior restrição é uma restrição de política porque muitas vezes não são reconhecidas como coisas que podem limitar o sistema. A beleza de quebrar as restrições do sistema pode ser vista na economia da remoção de restrições, porque o produto incremental produzido, uma vez que a restrição está quebrada, é muito mais lucrativo. As restrições geralmente são fáceis de encontrar, uma vez que o inventário se acumulará na frente da restrição.