A Revolução Industrial, iniciada na segunda metade do século XVIII, foi responsável pela transição da economia agrária e artesanal para a economia industrial, num impulso advindo das novas tecnologias e processos de produção.
Neste artigo, vamos apresentar o que foi a Revolução Industrial, mostrando a linha do tempo das metodologias e processos, desde o princípio da industrialização até os dias atuais, com o Lean e o Seis (Six) Sigma.
O que foi a Revolução Industrial?
Como era a produção pré-Revolução Industrial?
Durante a maior parte da história humana, desde que se começou a produzir bens de consumo até a época da revolução industrial, a produção foi conduzida no sistema “artesanal”. Cada artesão possuía o seu ofício e o passava, de maneira tácita, para o seu aprendiz. O ensino era prático: não havia métodos e padrões, todo o conhecimento era passado adiante por meio do contato mestre-aprendiz.
Além disso, o artesão controlava as atividades de produção de um bem dentro de seu ofício. Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.
Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conformá-los, como aderi-los à sola da bota e qual seria o uso que o cliente daria ao bem produzido por ele. Cada um desses distintos tipos de artesãos também trabalhava em espaços separados. Não havia uma grande fábrica com diversos trabalhadores, apenas algumas corporações de ofício em que alguns artesãos trabalhavam juntos. Uma empresa não controlava a totalidade da transformação das matérias-primas em produto acabado.
A Revolução Industrial
A Primeira Revolução Industrial aconteceu em meados do século XVIII, principalmente na Inglaterra. Com a grande transformação tecnológica, social e econômica, houve a transição da produção artesanal para a produção mecanizada, com a industrialização.
A Revolução Industrial foi impulsionada por invenções como a máquina a vapor, a invenção do tear mecânico, a introdução da siderurgia e o desenvolvimento de sistemas de transporte.
Em outras palavras, a divisão do trabalho era social, focada nas atividades de todos os indivíduos, não manufatureira, focada no produto final. Com a Revolução Industrial e a criação de fábricas que reuniam diversos trabalhadores especializados – note que nas fábricas modernas um trabalhador isolado não é capaz de produzir um produto sozinho –, o sistema das corporações de ofício chega ao seu derradeiro destino. É preciso integração do trabalho de cada um. Tornam-se necessários processos, padrões e procedimentos, ou seja, a interação homem-máquina agora é regulada por um conjunto pré-determinado de passos.
É preciso um sistema de comunicação e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, já não é mais capaz de produzir um produto. A mudança da divisão social do trabalho para uma divisão manufatureira mudou a maneira de se conduzir a produção pela primeira vez em milênios.
Quais foram as principais características da Revolução Industrial?
A Revolução Industrial foi responsável por uma mudança grande na sociedade como um todo. Algumas de suas características são:
- Urbanização: o desenvolvimento das indústrias levou ao deslocamento dos moradores das áreas rurais às cidades em busca de trabalho, provocando a criação de cidades industriais e o aumento da população urbana.
- Divisão do trabalho: o trabalho foi especializado e dividido, permitindo maior eficiência na produção.
- Mecanização: a produtividade e eficiência também aumentaram por conta da introdução de máquinas e equipamentos como a máquina a vapor, por exemplo.
- Avanços na agricultura: a produção de alimentos também aumentou, por conta de técnicas a rotação de culturas e a criação seletiva de animais.
- Desenvolvimento de infraestrutura: houve a construção de ferrovias, canais e a melhoria de estradas, possibilitando a expansão do comércio.
- Mudanças nas relações de trabalho: a norma, agora, era que os trabalhadores fossem assalariados nas fábricas. As condições de trabalho eram muito precárias e insalubres, porém.
- Crescimento da produção: houve um aumento bastante significativo na produção de bens e serviços, tornando-os mais acessíveis a uma maior parcela da população.
- Impacto ambiental: a industrialização levou à um nível de poluição e degradação ambiental mais elevada do que anteriormente, incluindo a poluição da água, ar e exploração de recursos naturais.
- Desigualdade social e econômica: a industrialização e suas consequências levaram a um aumento da desigualdade entre ricos e pobres, gerando tensões sociais.
Após a Revolução
Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história humana: a fábrica. Na fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em serviços altamente especializados. Não há mais ofício, existem apenas atividades. A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro de um vagão de trem etc.
Essas atividades, por si só, não produzem o produto. É necessário coordená-las, colocá-las em uma sequência lógica, no final da qual o produto se materializará. Surge então a figura do gerente e do coordenador e os primeiros engenheiros de produção (embora essa profissão só venha a existir formalmente muito depois deste período).
Com o passar do tempo, estes “coordenadores” começam a extrapolar o seu trabalho inicial. Eles não apenas integram as atividades, mas passam a padronizá-las e a avaliar de que maneira elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A condução da atividade não é mais do trabalhador (antigamente materializado na figura do artesão). O coordenador da empresa, mais capacitado, avalia como o operário deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.
Revolução Industrial: Taylorismo
Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor. Seu livro mais famoso chama-se “Princípios da Administração Científica”. Neste livro, Taylor populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus funcionários. O livro foca no desafio da época, que era como aumentar a produtividade de uma fábrica para atender a um mercado ávido pelos bens produzidos.
As ações eram sempre para produzir mais peças, carregar carvão mais rápido e não em fazer peças com menos defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria é no sentido de produzir mais e não de produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando ele é convidado por Henry Ford a juntar-se à sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, o exercício de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torná-la mais produtiva.
O Taylorismo é sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele é extremamente positivo, pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vários problemas graves: não foca a melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; não respeita o trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o processo. Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos.
Revolução Industrial: Fordismo
Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais é do que trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela velocidade das máquinas da linha, seguindo padrões muito bem pensados e definidos, em uma sequência lógica de atividades.
A popularização da linha de montagem afeta a maneira como a humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificação de produtos em uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como é o caso do carro) são popularizados e tornam-se acessíveis para uma grande quantidade de pessoas.
A padronização na linha de montagem, assim como o treinamento sistêmico dos funcionários, é muito importante. A empresa começa a se preocupar em como instruir seus trabalhadores a seguir padrões. Além disso, ela busca não modificar apenas o processo pelo qual a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples e eficaz.
Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para se inspecionar se o produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Além disto, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fábricas e pela falta de capacitação do funcionário na operação da qual ficou incumbido.
Revolução Industrial: o fim de uma era
Todas as empresas a partir dessa época adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso ajuda a popularizar a preocupação com a qualidade e a atenção para a melhoria. Na década de 1930, acontece outro grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história – 8 prêmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratórios.
Fonte: The Times
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a análise dos processos do laboratório. Dentre suas inovações mais importantes, podemos citar o controle estatístico de processo (CEP), que culmina nos Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabilidade e quando ele tornava-se instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como conhecemos hoje: o entendimento da variação. Saber se um processo está estável ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas tomar frente a um problema.
Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os processos).
O pós-Segunda Guerra no Japão
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar outro famoso estatístico: Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformou-se em um dos mais importantes gurus da qualidade, sendo responsável pela transformação do Japão no pós-guerra.
Após a Segunda Guerra Mundial, uma mudança bastante interessante nos métodos de produção começou a acontecer no Japão. O país precisava se reconstruir após a destruição causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros). Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indústria japonesa. Dela fazia parte quase a totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos pesquisadores da indústria.
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais eficientes. Para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Juran foi o pai da qualidade como a conhecemos hoje. Ele também foi responsável por enxergarmos a qualidade hoje como vantagem estratégica. Além de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nesta era.
Toyotismo
Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa.
A produtividade alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean Manufacturing surgiu do estudo feito pelo MIT a essa iniciativa. A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje chamamos de Modelo de Melhoria.
Nos anos seguintes até os dias atuais, os avanços desenvolvidos na reconstrução do Japão se popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que é qualidade e a sua importância para os negócios. As técnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura penetram em todos os processos de todos os tipos de organização. De montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos.
Metodologia
Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais. Dentre as mais famosas podemos citar o Seis Sigma, criado Bill Smith na Motorola e popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin. Além do Seis Sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as lições aprendidas pela Toyota.
É neste período que se consolidada a parte humana da mudança, principalmente pelas contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É deste período a famosa frase que diz que “gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo”, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa.
Surge nessa época, também, o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala. Abordados no White, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.
