O futuro dos CIOs: a tecnologia não é mais suficiente
A TI e os CIOs - Chief Information Officer, um título dado ao gerente, superintendente, diretor ou vice presidente de TI dependendo da estrutura organizacional da empresa - juntamente com a implementação de estratégias digitais, estão evoluindo de uma função centralizada de suporte para a função de consultor, facilitador, corretor e orquestrador de serviços de negócios.
Isso vem acontecendo porque a adoção de tecnologia emergente está afetando fortemente o comportamento do consumidor. Obscurecem-se as linhas de demarcação dos setores industriais, criam-se novos nichos de mercado e permite-se que novos concorrentes surjam nesse cenário de maneira disruptiva. Aliás, em vários setores a tecnologia digital está diminuindo as barreiras a tal entrada. Já vimos isso mais de uma vez. O que costumava ser um mercado local ou regional claramente definido, dominado por um pequeno número de vendedores, de repente se transforma em uma arena global. Assim enfrenta forte concorrência, à medida que antigos oligopólios evoluem para polipólios na velocidade da luz.
Em um mundo em movimento acelerado, sustentado pela proliferação da computação em nuvem, banda larga e tecnologias móveis e pela exploração e monetização de dados, as organizações precisam se adaptar constantemente para permanecer à frente nesse jogo.
Como ser um CIO do futuro?
Para permanecerem relevantes e competitivos, os CIOs devem assumir duas funções: manter a infraestrutura e facilitar o valor comercial digitalmente.
Nesse sentido, muitos CIOs foram convidados para o C-suite para ajudar a transformar suas organizações e vencer batalhas competitivas sobre tudo o que é digital. No entanto, infelizmente, muitos CIOs não estão preparados para os desafios exclusivos de sua função. Pesquisas mostram que eles frequentemente estão enfiados muito profundamente nas trincheiras de tecnologia para gerenciar outras prioridades e aspirações.
Assim, à medida que o “digital” se torna a prioridade competitiva das empresas em todos os setores, os CIOs devem liderar em ritmo de contínua transformação. E embora existam muitas definições de transformação digital, a essência desse objetivo é alavancar - de maneira econômica - a tecnologia atual e emergente em processos de negócios otimizados e até em modelos de negócios como um todo.
Mas a liderança em transformação exige muito mais que a liderança em tecnologia. Pois, ainda que o lado técnico das operações funcionem sem problemas - as redes de comunicação devem permanecer ativadas, os aplicativos de software devem funcionar e os dados devem ser protegidos - os CIOs devem adotar novas práticas, missões e modi operandi se quiserem evoluir para líderes digitais transformadores. Para tanto existem sete etapas principais que esses líderes podem dar ao longo de sua evolução.
1. Alinhamento com algumas - mas não todas - estratégias
O alinhamento com a estratégia de negócios foi e continua sendo uma prioridade para os CIOs. Mas quais estratégias são mais importantes? Os investimentos em tecnologia conduzidos por suposições estratégicas de longo prazo são perigosos, decisivos e caros. Até porque é muito difícil prever o futuro a longo prazo. Muitos CIOs ainda acreditam que alinhamento significa suporte para qualquer estratégia que uma empresa possa gerar. Mas os líderes mais experientes entendem que é improvável que o alinhamento estratégico de longo prazo satisfaça exatamente os requisitos competitivos de hoje. Em vez disso, eles se concentram em prioridades estratégicas de curto prazo para as quais a devida diligência pode ser conduzida. Isso significa que os CIOs devem se concentrar em prioridades estratégicas no prazo de três a cinco anos.
2. Shadow IT não é tão ruim assim para os CIOs
A maioria dos CIOs se ofende com o shadow IT ou TI Invisível - aplicativos e infraestrutura de TI implantados sem o conhecimento do departamento de TI da empresa. Eles a veem como uma atividade desonesta que deve ser expulsa de suas organizações. Porém, ela raramente é expulsa de fato, especialmente se houver algo que remotamente se assemelhe a um bom argumento comercial para gastos desonestos - o que, por outro lado, geralmente ocorre. A Shadow IT, assim, diz respeito à governança da tecnologia, através da qual as organizações fortemente centralizadas controlam todos os gastos em tecnologia (operacional e estratégica). E esse aspecto gera intermináveis reclamações sobre inflexibilidade e ineficácia de custo.
Mas, apesar disso tudo, a governança centralizada da tecnologia podem inibir a inovação e autonomia geradora de receita. Isso não quer dizer que a TI Invisível deva prevalecer, mas os líderes de TI devem reconhecer quando as restrições estão exageradas ou impedem o crescimento dos negócios.
3. Despesas com receita
Uma grande preocupação dos CIOs é reduzir os gastos com tecnologia. Por isso esses líderes costumam investir tanto em modelos de custo , determinando quais serviços de infraestrutura de tecnologia reduzir (como redes, centrais de atendimento, bancos de dados, segurança e suporte a aplicativos). Mas uma nova missão financeira para os CIOs está permitindo a geração de receita: quais produtos e serviços podem ser desenvolvidos e vendidos no escritório do CIO?
Hoje, plataformas, aplicativos, padrões e serviços terceirizados podem desempenhar um papel importante na geração de receita para as organizações. Os CIOs estão em uma posição única para entender as tendências de tecnologia de negócios e os produtos e serviços que elas permitem, além de identificar os candidatos a aquisições que podem trazer novos aplicativos e plataformas. Os CIOs também devem liderar a estratégia de investimento em tecnologia de suas empresas.
4. Inovação através de pilotos mais rápidos e baratos
Outro papel fundamental que os CIOs devem assumir em suas organizações é adotarem tecnologia de forma emergente por meio de pilotos mais rápidos e baratos. Aqui, é importante que os líderes identifiquem tecnologias com maior potencial e que funcionem conjuntamente o processo de inovação.
No topo da lista de pilotos estão a automação de processos robóticos, inteligência artificial e aprendizado de máquina, blockchain, arquiteturas baseadas em microsserviços e computação de ponta. Os pilotos devem ser alimentados por requisitos operacionais e estratégicos (a curto prazo) e tendências de tecnologia, e conduzidos com uma metodologia que inclui a meta de melhoria, o impacto esperado de custo / receita e um patrocinador sênior do projeto.
5. Saber contar histórias perfeitas
A maioria dos CIOs insiste em desenvolver casos de negócios fortes e empíricos para os investimentos em tecnologia que eles desejam que a liderança e seus conselhos de administração aprovem: eles se comunicam principalmente com evidências. Embora as comunicações empíricas quantitativas possam ser eficazes (especialmente com outros colegas orientados a dados), elas geralmente não deixam nada para a imaginação - exatamente o que os CIOs precisam alimentar.
Os CIOs geralmente não contam de histórias felizes. Embora os casos de negócios quantitativos empíricos sejam importantes, novas iniciativas são aprovadas ou rejeitadas por motivos que vão além do “caso” apresentado ao comitê executivo com poder de voto. Os CIOs precisam contar histórias convincentes que descrevam o impacto que o investimento terá no valor comercial, especialmente na geração de receita rentável. O mais eficaz desses líderes geralmente são bons vendedores, que têm talento para elaborar narrativas. Embora essa não seja a persona mais fácil de assumir para os CIOs que subiram na hierarquia de TI e engenharia, é imperativo que eles aprendam a gerenciar as expectativas das partes interessadas. Principalmente à medida que a agenda digital se expande para a maioria das empresas. Ao adotar as habilidades de comunicação de seus colegas de vendas e marketing, os CIOs e os líderes de tecnologia podem obter apoio para suas iniciativas.
6. Reavaliar a abordagem da avaliação de habilidades
Os CIOs - e a maioria dos gerentes - geralmente são incapazes de realizar avaliações objetivas das habilidades e competências de suas equipes. Em vez disso, eles fazem avaliações com base em relacionamentos, referências de amigos, experiências diretas e indiretas e reputação, entre outras variáveis subjetivas. Isso permite que muitas equipes de tecnologia se tornem “titulares” - com habilidades obsoletas adquiridas para a sobrevivência política.
Para evitar isso, os líderes precisam levar a sério a avaliação das equipes em relação a um conjunto objetivo de métricas quantitativas de habilidades e competências. Eles devem usar terceiros para fazer essas avaliações. E devem gerenciar suas equipes à distância, não como proverbiais "boas pessoas" que defendem os membros da equipe, independentemente das circunstâncias. A responsabilidade pública é uma prática recomendada, especialmente em um campo que se reinventa a cada poucos anos. Essa nova prática recomendada aumentará drasticamente a credibilidade do CIO.
7. Mudança de projetos para programas de valor comercial
Para as equipes de TI, o gerenciamento de projetos é sempre uma prioridade. Mas existem duas maneiras de gerenciar projetos. O primeiro - que a maioria dos CIOs aperfeiçoou ao longo dos anos - acompanha os marcos, custos e riscos do projeto ou software que os suporta. O segundo rastreia as métricas usuais, mas também o valor comercial geral dos projetos em andamento. Um projeto pode envolver a seleção de um novo sistema de gerenciamento de aprendizagem, havendo muita diligência em torno de vários fornecedores de software para determinar qual é o melhor para treinar os vendedores. Mas o mesmo projeto avaliaria como o sistema de gerenciamento de aprendizagem melhoraria o treinamento e, assim, o desempenho de vendas que aumentaria a receita. Mesmo projeto, duas lentes.
Conclusão
No final das contas, os CIOs são sempre responsáveis pela infraestrutura de tecnologia em suas organizações. Para transformar sua liderança de forma a atender às necessidades da organização em evolução, os CIOs devem assumir duas funções. Manter a infraestrutura e facilitar digitalmente o valor comercial. Quando cobrirem esses dois requisitos, esses líderes digitais poderão ajudar suas organizações a superar obstáculos e alcançar verdadeiras metas transformadoras.
