O Sistema Toyota de Produção é um modelo para a fabricação moderna, que surgiu após a Segunda Guerra Mundial com Taiichi Onno, chefe de produção da Toyota no período, a fim de alcançar a produção dos Estados Unidos da América.
Empregado na Grã-Bretanha para construir os modelos Toyota Auris e Avensis, aqui, vamos dar uma olhada nas 13 filosofias que a sustentam.
Konnyaku Stone
A Pedra Konnyaku é usada para alisar painéis de corpo sem pintura e remover imperfeições. O tamanho de um punho e feito de resinas arenosas, a pedra é conhecida como a "língua do diabo".
Escovar a pedra sobre a superfície de um painel suaviza o metal para que fique pronto para a pintura.
Poka-Yoke
Simplificando, Poka-Yoke significa evitar (yokeru) erros (poka). O Toyota Production System emprega dispositivos que param automaticamente a linha se houver um erro.
Hansei
Hansei é o processo de reconhecer e aprender com os erros, a fim de evitar que eles ocorram novamente.
A Toyota realiza reuniões de hansei-kai, nas quais são refletidas falhas ocorridas durante o processo de produção (se houver), e futuros planos de prevenção são implementados.
Andon
Andon é uma ajuda visual que destaca onde a ação é necessária. Normalmente ativado por um botão ou corda de puxar; a produção é automaticamente interrompida quando um membro da equipe a puxa.
Jidoka
Projetar equipamentos para detectar problemas e parar automaticamente quando necessário é fundamental para o Jidoka. Os operadores do Sistema Toyota de Produção podem interromper a produção no momento em que espionam algo desfavorável, evitando a produção desperdiçada de itens defeituosos.
Na hora certa
Uma pedra angular da manufatura moderna, a produção just-in-time (JIT) foi pioneira da Toyota. Consiste em um sistema de 'puxar' (ao contrário de empurrar) que fornece os diferentes processos na seqüência de montagem com apenas os tipos e quantidades de matéria prima que eles precisam e somente quando precisam deles.
Ele permite que os carros sejam construídos para uma ótima eficiência e gerenciamento financeiro.
Heijunka
Heijunka significa ter o número correto de peças necessárias para construir um número específico de carros para o processo de produção mais suave possível. Heijunka é importante ao sequenciar a produção.
Por exemplo, se uma fábrica fosse obrigada a enviar lotes de carros de alta especificação para a linha de montagem ao mesmo tempo, os trabalhadores seriam obrigados a gerenciar tarefas de construção adicionais que não estivessem presentes em carros menos equipados.
Heijunka resolve o problema montando uma mistura de modelos dentro de cada lote.
Kaizen
Kaizen está no coração do Sistema Toyota de Produção. Ele serve como um mantra para melhoria contínua; cujos efeitos são de longo alcance, da eliminação de resíduos à otimização da eficiência.
Kaizen dá voz à força de trabalho, capacitando os indivíduos para identificar áreas para melhoria e sugerir soluções práticas.
Kanban
Imortalizado como uma tabuleta intermitente, o Kanban é um sistema que transmite informações entre processos e ordena automaticamente as peças conforme elas são usadas.
A Toyota tem seis regras para a aplicação efetiva do Kanban:
- Nunca passar produtos defeituosos;
- Tome apenas o que é necessário;
- Produza a quantidade necessária exata;
- Nivelar a produção;
- Ajuste a produção;
- Estabilizar e racionalizar o processo.
Muda, Muri, Mura
Muda, Muri e Mura trabalham em conjunto para eliminar o desperdício. Muda significa, na verdade, desperdício, mas, no contexto do Sistema Toyota de Produção, o desperdício é definido como atividades que não agregam valor, como o processamento excessivo.
Muda divide os desperdícios em sete categorias: transporte, estoque, movimento, espera, super processamento, superprodução e defeitos. Muri significa sobrecarregar, e isso é evitado pela distribuição uniforme de tarefas de produção nos processos de montagem.
Mura significa desigualdade, que é eliminada no Sistema Toyota de Produção, treinando os trabalhadores para operar várias máquinas, para que haja coesão entre suas operações.
Gemba
Gemba é o lugar físico onde o trabalho é feito e sua filosofia é que todas as ações e processos sejam tão transparentes quanto possível.
Os membros da equipe da Toyota conduzem regularmente 'Genba Walks' no chão de fábrica, a fim de identificar áreas onde melhorias potenciais podem ser feitas e entender melhor a carga de trabalho de seus colegas.
Dica: O curso visa capacitar os participantes na aplicação da metodologia e ferramentas do Lean Manufacturing, a fim de que ele possa resolver problemas reais do seu dia-a-dia. Além disso, é abordado o Lean Office, para que o aluno consiga aplicar os conceitos do Lean em escritórios e áreas administrativas.
Conceitos básicos do Sistema Toyota de Produção (TPS)
O Toyota Production System (TPS) é uma filosofia e estratégia de gestão da perspectiva da produção enxuta. É um sistema orientado para as pessoas porque respeita o fato de que são as pessoas que operam o sistema.
O respeito pela equipe de trabalho forma a base do TPS. A utilização efetiva do tempo de um membro - o envolvimento dos funcionários e o incentivo às contribuições de melhoria do processo lean da equipe são elementos-chave.
Sob o TPS, cada ação de um membro da equipe deve agregar valor ao processo de produção e ajudar a aumentar a produtividade geral. A comunicação e o gerenciamento visual estão no centro do TPS.
Noções básicas sobre o Sistema Toyota de Produção (TPS)
Quais são os principais pilares do TPS?
- Padronização
- Fabricação Just in Time
- Lean Kaizen
- Jidoka ou Autonomation
- Manutenção Produtiva Total
Objetivos do TPS
- Reduza custos pela eliminação de produtos bons, mais seguros e com menor custo.
- Tornar mais fácil obter e garantir boa qualidade.
- Baseado no trabalho em equipe e no respeito pela vida humana, crie um local de trabalho onde todos possam realizar seu potencial.
- Construa um sistema de produção enxuto capaz de responder imediatamente às mudanças no mercado.
Chave para entender o TPS:
- Lucro e Custo
- Custo + Lucro não é igual a Preço
- Preço - Custo = Lucro
- Para aumentar o lucro, não aumente o preço - é determinado pelo mercado. No mercado, as empresas competem entre si em função, qualidade e preço.
Reduzir o custo
Determinado pelos métodos de gerenciamento de produção e cadeia de suprimentos. Use know-how interno e inovação para reduzir custos e gerar lucro. A menos que você reduza o custo, você não pode esperar um lucro!
O TPS baseia-se na eliminação completa de resíduos em todos os aspectos da produção, na busca do método de produção mais enxuta.
Isso foi desenvolvido por Kiichiro Toyoda, o fundador (e primeiro presidente) da The Toyota Motor Corporation. Central para o TPS é a completa eliminação de desperdício ou "muda".
Distinguindo Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean de Taylorismo
Taylor acreditava na "ciência" do processo de fabricação. Isso significava que havia uma maneira de realizar uma tarefa, e era tarefa da gerência determinar isso de uma maneira e garantir que todos os funcionários executassem o plano que a gerência havia projetado.
Os trabalhadores não eram nada além de engrenagens em uma roda e suas habilidades de pensamento não eram consideradas necessárias. Henry Ford, naquela época, perguntou: "Por que, toda vez que peço um par de mãos, elas vêm com um cérebro ligado?"
Isso é pensamento taylorista, não o pensamento da Toyota.
Os fundamentos do gerenciamento Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean, por outro lado, são baseados no ensino de W. Edwards Deming.
Deming ensinou que os funcionários da linha de frente devem estar encarregados de melhorar os processos usando ciclos PDSA (planejar-fazer-estudar-agir). O trabalho da administração era treinar e orientar os funcionários para serem parceiros na melhoria.
O STP baseia-se no princípio fundamental de que as pessoas que fazem o trabalho conhecem melhor o trabalho e, portanto, estão em melhor posição para melhorá-lo.
Como Don Berwick defendeu no New England Journal of Medicine em 1989, a abordagem "kaizen" para a melhoria contínua, que envolve o cérebro de todos em um método científico de melhoria, está sendo usada por médicos e outros profissionais de saúde para melhorar seu próprio trabalho. Isso está longe do taylorismo de 100 anos atrás.
Sucessos do Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean
A aplicação dos princípios da gestão do Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean é relativamente nova na área da saúde, aproximadamente 10 anos de idade. Francamente, alguns esforços introduzidos por supostos “especialistas” estão longe de ser verdade.
As organizações que se mantiveram fiéis aos princípios originais do TPS alcançaram resultados notáveis. Por exemplo, os Hospitais e Clínicas de Stanford reduziram a mediana do tempo de permanência na Sala de Urgências em 11% e o tempo da porta em médico em 43%.
Para os pacientes internados, Stanford reduziu o tempo entre a decisão da disposição do paciente e o paciente que partiu do departamento em 23%, e reduziu o tempo até a alta em 22%. O número de pacientes que saíram sem serem vistos caiu de 2% para 0,6%.
E como mencionado anteriormente, a ThedaCare obteve sucesso com Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean: Em Appleton, Wisconsin, uma população inteira de 15.000 beneficiários do Medicare foi gerenciada usando os princípios do TPS para oferecer o menor custo e a mais alta qualidade de todas as organizações responsáveis pelo cuidado (ACOs) no programa Pioneer.
Virginia Mason,em Seattle, Washington, relatou excelentes resultados semelhantes para o custo e a qualidade do tratamento da dor nas costas.
Mais recentemente, os Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS) estiveram em uma jornada para aplicar os princípios da gestão TPS / Lean ao seu trabalho diário. A agência reduziu as solicitações de importantes mudanças no sistema de tecnologia da informação (TI) após a implementação de programas de relatórios de qualidade em 95%, eliminando aproximadamente 9.000 horas por ano de tempo de funcionários e contratados.
O CMS também reduziu o tempo de modificação do contrato em mais de 50%. O CMS catalisou o interesse no TPS / Lean entre milhares de seus fornecedores, incluindo muitas das Organizações de Melhoria da Qualidade (QIOs).
O ditado “Como o CMS vai e o que acontece com a indústria” sugere que veremos um número crescente de organizações de saúde aplicando os princípios do TPS.
Seguindo em frente
É verdade que o que foi chamado Sistema Toyota de Produção (TPS) no passado pode ter falhado em algumas instituições de saúde. Ai que está o problema. As normas nacionais para a aplicação do TPS nos cuidados de saúde não foram estabelecidas.
No entanto, o grande número de organizações e médicos que buscam entender essa metodologia e o notável sucesso alcançado com ela sugerem que ela tem mérito.
O que é necessário agora é uma pesquisa que compare os resultados alcançados com o gerenciamento Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean com o que o sistema tradicional de gerenciamento de serviços de saúde está fornecendo.
As primeiras evidências são encorajadoras, mas há mais trabalho a fazer.
À medida que as comunidades pagadoras, políticas e fornecedoras de serviços de saúde continuam a desenvolver novos modelos de prestação de cuidados aos pacientes para se alinharem a novos modelos de pagamento, o sistema e as ferramentas de gestão Sistema Toyota de Produção (TPS) / Lean são cada vez mais necessários.
Permanece muito desperdício injustificado e complexidade injustificada na prestação de cuidados aos pacientes, expondo-os a erros e complicações.
É hora de casar a ciência dos sistemas de gestão como incorporada no TPS / Lean com a ciência da medicina para alcançar um cuidado seguro, eficiente, eficaz, personalizado, oportuno e equitativo.
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