Quando as empresas não conseguem atender a todas as demandas de seus clientes por motivo de interrupção da supply chain, os líderes entram com importante função. Precisam definir critérios de decisão claros, assim como os mecanismos para apoiá-los. Mas não se desespere se você é iniciante na carreira de líder: nós podemos te ajudar com nosso curso de Formação para a Primeira Liderança.
A pandemia de COVID-19 aumentou a vida normal de muitas supply chain. Entre estocagem (como papel higiênico), picos inesperados de demanda (como fermento, para assar) e escassez de suprimentos à vista (por causa de fábricas ou armazéns), alguns produtos estão em falta. Os exemplos mais trágicos, é claro, envolvem escassez de respiradores, equipamentos de proteção individual e suprimentos farmacêuticos necessários para cuidar de pessoas infectadas pelo coronavírus.
Quando ocorre um desastre como este, em algum momento os fornecedores, fabricantes de equipamentos originais e varejistas se dão conta de que não podem oferecer todos os seus produtos ou atender a todos os pedidos de seus clientes. Assim, eles devem decidir quem recebe o quê. Mas como?
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Seis táticas para gerenciar déficits de suprimento
As principais táticas que os executivos optaram por priorizar produtos e clientes quando não conseguem atender a todos os pedidos envolvem algum tipo de alocação (que, em economia, se trata de destinação de verbas [para uma entidade ou fim específico]; distribuição dos fatores de produção disponíveis, humanos e extra-humanos [entre firmas, indústrias empenhadas na produção de bens, serviços]. No entanto, independentemente da abordagem específica empregada, sempre há prioridades concorrentes que devem ser levadas em consideração, levando à necessidade de uma consideração cuidadosa.
1. Favorecer os clientes mais importantes
Durante várias interrupções na supply chain de microeletrônica nos últimos 25 anos, os maiores fabricantes de PCs, incluindo HP, Dell e Apple, estiveram no topo das listas de prioridades dos fornecedores. Políticas de alocação diferenciadas favorecem alguns clientes e impedem outros.
Um critério de alocação relacionado é direcionar suprimentos para os clientes e produtos com maior margem. Por exemplo, a General Motors se esforçou para encontrar materiais escassos em 2011, depois que uma série de desastres - um terremoto, um tsunami e um colapso nuclear - atingiram o Japão e devastaram fábricas por lá. Na sala de crise da GM, o "Projeto J" fazia com que profissionais da cadeia de suprimentos vasculhassem o mundo para encontrar peças suficientes para manter todas as fábricas de automóveis da empresa em funcionamento. Apesar da busca frenética, a GM não conseguiu encontrar sensores de fluxo de ar suficientes para seus caminhões. A equipe decidiu priorizar caminhões de tamanho normal em detrimento de caminhões pequenos. Pois os veículos maiores eram mais rentáveis e tinham estoques menores no varejo.
2. Maximizar as receitas de curto prazo
Os economistas costumam argumentar que um leilão bem projetado melhora a eficiência econômica, alocando recursos escassos para aqueles que podem criar o maior valor possível com esse recurso. (Essa é a justificativa usual para os leilões governamentais de espectro eletromagnético.) Além disso, os altos preços após uma interrupção incentivam os compradores mais flexíveis a renunciar à escassa mercadoria, conservando, assim, suprimentos para aqueles que não têm outras opções.
3. Tratar todos igualmente
Algumas empresas insistem em alocações "justas" ou uniformes de volume por razões comerciais, culturais ou legais. Com uma política de alocação uniforme, todos os produtos ou clientes recebem tratamento idêntico, como a mesma fração do volume pedido ou a mesma alteração nos preços. Após o desastre nuclear de Fukushima em 2011, muitas empresas japonesas deram a cada cliente a mesma fração de seus pedidos. Da mesma forma faz a Intel, como um grande fornecedor na indústria de PCs. Geralmente ela usa uma abordagem de alocação igualmente uniforme para evitar a aparência de favoritismo.
Mas ser justo não é fácil quando os clientes tentam burlar o sistema inflando artificialmente seus pedidos. Para combater isso, algumas empresas alocam produtos com base em uma parte dos volumes históricos de pedidos anteriores à interrupção. Com o COVID-19, muitos varejistas implementaram alocações de volume fixo, como limitar todos os compradores a duas caixas de ovos.
4. Moldar a demanda
Em vários casos de escassez de peças de PC, a Dell aumentou o preço das configurações de computadores que exigiam peças escassas. A empresa, no entanto, equilibrou esses aumentos de preços com preços mais baixos em outras máquinas que usavam peças mais abundantes - e promoveu essas máquinas mais prontamente disponíveis. Esse saldo de alterações de preços pode ajudar a gerenciar uma escassez sem prejudicar as relações com os clientes.
Esse gerenciamento de demanda é semelhante às práticas de gerenciamento de receita usadas pelas companhias aéreas para preencher seus assentos. Este exemplo consiste em permitir que viajantes a lazer sensíveis ao preço comprem alguns bilhetes e reservem outros assentos para clientes que pagarão mais rapidamente preços mais altos.
5. Alterar os produtos
Em vez de aumentar os preços ou cortar clientes, algumas empresas recorrem à reformulação de seus produtos. A Intel, por exemplo, diluiu alguns dos produtos químicos usados na fabricação de chips durante a crise de 2011 no Japão. Mas a empresa seguiu um rigoroso protocolo de controle de qualidade que lhe permitiu manter o rendimento de fabricação e o desempenho do chip.
Alterações que resultam em rebaixamentos de qualidade, no entanto, são arriscadas.
6. Cuide dos vulneráveis!
Às vezes, a vulnerabilidade do cliente pode ser considerada, especialmente se as quantidades necessárias para impedir que um cliente caia não sejam grandes. A Verifone, fabricante de equipamentos de processamento de cartão de crédito, não era um grande cliente para os motores elétricos escassos pelas mesmas inundações de 2011 na Tailândia mencionadas acima. Mas a dependência absoluta da empresa em relação a esses motores levou os fornecedores a atender seus (pequenos) pedidos.
Da mesma forma, durante o COVID-19, alguns varejistas atendem de maneiras especiais especificamente a clientes vulneráveis. Por exemplo, dar aos idosos exclusividade de horas para compras matinais e assim chegar às prateleiras recém-reabastecidas primeiro.
Pesar Escopo x Horizonte temporal
Como as empresas consideram suas opções para lidar com interrupções na supply chain, precisam considerar o escopo da análise e seu horizonte de tempo. Como as escolhas deles serão aplicadas a si e a seus clientes a curto e a longo prazo?
O escopo da análise pode ser orientado pelos impactos sobre a própria empresa (lucros, participação de mercado, reputação) ou pelos clientes (sobrevivência, ética, valor a longo prazo, oportunidades de crescimento). Enquanto que o eixo de tempo pode focar na maximização de resultados de curto prazo (sobrevivência, retornos financeiros rápidos) ou incluir efeitos de longo prazo (objetivos estratégicos ou foco).
Então, como um fornecedor escolhe o escopo e o horizonte temporal a considerar primeiro? Claramente, os executivos de empresas que lutam pela sobrevivência têm o dever de maximizar os resultados financeiros de curto prazo. Por outro lado, os executivos que desfrutam de um balanço sólido e bom crédito têm o luxo de mais opções. O que inclui a tomada de decisões de longo prazo com um escopo ampliado de como as decisões podem se alinhar aos clientes para promover o crescimento. O conforto de trabalhar a partir de uma posição de força permite que empresas mais fortes busquem seus valores e imperativos estratégicos.
Procurando Oportunidades em Meio a Crises
Pode haver um lado positivo para uma interrupção no fornecimento: muitas empresas decidem não “deixar a crise gerar desperdícios” e usam a interrupção para implementar reorganizações que seriam difíceis de realizar em tempos regulares. Da mesma forma, algumas empresas usam a crise para selecionar produtos, canais ou clientes com desempenho abaixo do esperado. Ou, ainda, que não estão mais alinhados com a direção estratégica da organização. Obviamente, qualquer desinvestimento de cliente deve ser tratado com cuidado, porque outros clientes podem desertar, temendo que serão os próximos.
Independentemente da fraqueza ou força de uma empresa entrar em perturbação, gerenciar adequadamente quem recebe o que pode ajudá-la a sofrer o menor dano possível devido a interrupções na supply chain. No final, decisões bem deliberadas sobre táticas, escopo e horizonte de tempo podem ajudar uma empresa a avançar.
