O que são Workshops Kaizen?
Workshops Kaizen: sempre tive o pé atrás com empresas de consultoria que vendiam e propagavam os Workshops Kaizen como prova de que a empresa havia implantado a melhoria contínua em sua rotina. Para mim, Kaizen deste tipo é muito mais um “vai e vem” do que um kaizen.
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Explico: como estes são eventos que duram apenas uma semana e são feitos em um determinado processo da empresa, não há tempo para estabilização e no outro ano, pelo aumento da entropia natural do sistema, a coisa estará do mesmo jeito. Por isto, a mudança feita este ano, no próximo, deverá ser feita novamente, pois o sistema não conseguirá permanecer no ritmo da mudança constante. É isto que o Green Belt irá lhe proteger.
Workshops Kaizen por Mike Rother
Como ao falar isto sempre era taxado como acadêmico ou teórico, por gostar de seguir o método, fui pesquisar o que o Mike Rother, autor de um dos livros mais vendidos de Lean (Aprendendo a Enxergar) falava sobre o tema. Surpreso fiquei ao saber o que o mestre achava. Confiram:
“Os Workshops kaizen são esforço especiais de melhoria que reúnem temporariamente uma equipe de pessoas para se concentrar num determinado processo. Tipicamente, a duração de um workshop é de um a cinco dias. Os Workshops kaizen são empregados intensivamente e têm o seu lugar. A Toyota também utiliza os workshops kaizen, por exemplo, mas não como um meio básico de melhoria e adaptação.
Os esforços de melhoria por meio de projeto ocorrem apenas ocasionalmente em qualquer um dos processos, não continuamente, e envolvem uma equipe especialmente formada. Com isso, por definição, os workshops não são de modo algum iguais à melhoria continua. No que diz respeito aos workshops, também é interessante observar que:
- A condução de um workshop de melhoria com um a cinco dias de duração não exige qualquer abordagem de gestão em particular. Você pode executar um workshop kaizen sem ter que ajustar os hábitos prevalecentes. Isso pode explicar parte da popularidade dos workshops.
- Como a equipe do workshop muda ou é desfeita após o seu término, temos que esperar que a entropia comece naturalmente a erodir os ganhos que foram obtidos. “
Minha Experiência em Workshops Kaizen
Para mim, fica claro o barco furado e arriscado que são estes Workshops Kaizen, mas eles vendem. Ansiosos por encampar a bandeira da melhoria, alguns gerentes sem tempo de se dedicar ao assunto, são ludibriados por vendedores de soluções mágicas. Ao comprar esta solução, este gerente recebe a visita de um animado palestrante. Este conduz uma série de atividades para “melhorar” o processo com problemas.
Dentre as atividades, citamos a caminhada do desperdício, a elaboração de VSMs de estado atual e a elaboração de uma lista repleta de itens ditos “melhorias”. Tais “melhorias”, são na verdade, propostas de mudanças que ainda não foram feitas. E que ninguém sabe se são possíveis ou se virão a se concretizar como uma melhoria. Porém, os animados facilitadores preparam uma apresentação vistosa, listando que levantaram pelo menos 250 melhorias. Tudo em menos de 3 dias de trabalho aplicando as técnicas Lean. Ao final da semana, todos estão comemorando.
O gerente, comemora porque a empresa inteira agora o vê como catalisador da melhoria continua. Os colaboradores, comemoram, pois, colocaram em uma lista, todos os incômodos que vinham carregando há tempos e que não tinham oportunidade de serem ouvidos. Já o nosso amigo “agente de melhoria”, comemora mais um lucrativa semana e clientes satisfeitos.
E vocês, o que acham?
Mas, diante disso eu pergunto a vocês caros leitores:
- Qual o % do plano de ação de melhorias realmente será executado?
- Se executado, qual o real resultado que as ações irão nos trazer?
- Das mudanças que foram executadas e trouxeram resultados, depois de um ano, quantas ainda estarão de pé?
Faço essas três perguntas não por torcer contra ou ser da turma do quanto pior melhor. Faço-as por não conseguir lograr resultados perenes trabalhando neste modo. Lembro-me da primeira vez que fui dar consultoria, recém-saído dos bancos da faculdade, numa empresa em conjunto com um consultor mais velho. Fui para substituir um amigo que tinha saído da empresa e por isto, dediquei a primeira semana para entender o andamento do projeto.
Workshop Kaizen: "case"
Chegando na empresa, deparei-me com vários VSMs na sala em que estávamos alocados, todos eles com o número de “melhorias” levantadas. Fiquei espantado. No primeiro, havia 520 propostas de “melhoria”. No segundo, 1023. Como assim, mais de 1500 melhorias levantadas? Com base em que os senhores estão afirmando isto? Com base no Lean, foi a resposta. E quanto tempo faz que os senhores levantaram isto? Faz uns 6 meses já, mas não conseguimos implementar todas ainda. Depois desta resposta, ouvi um sem fim de desculpas do porque o miraculoso plano ainda não estava 100% implantado. Da falta de vontade da diretoria, aos colaboradores que estava sabotando. Tudo era desculpa, mas que o método empregue era o correto, ah, isto era.
Depois de muita decepção inicial com o projeto, mudei um pouco a abordagem. Intuitivamente comecei a focar pequenos problemas e a preparar os colaboradores mais interessados. E, depois de muito alterar, consegui alcançar alguns resultados, mas como não foram o que a equipe sênior havia vendido, encerramos o projeto. Foi somente após o Black Belt que comecei a dominar o tema.
Resumindo
Toda esta história é para falar cuidado! A melhoria, como falava nosso mestre Edward Deming não é pudim instantâneo. Não adianta se agarrar as falsas promessas para reduzir sua ansiedade. Acreditar, puerilmente, que o resultado alcançado por um workshop, brainstorming e plano de ação, irá garantir que você e sua equipe sejam conhecidos pelo apelido de Taiichi Ohno. Sei o quanto é doloroso controlar a ansiedade dos superiores, ávidos por mudanças e “melhorias” rápidas. Mas infelizmente a mudança cultural por meio do aprendizado real de melhoria continua por toda a empresa, é a chave para o sucesso. Para mim, o programa de melhoria é o melhor caminho para alcançar os resultados possíveis.
