Como analisar um sistema kanban?
Vamos analisar um sistema kanban de produção. Lembre-se de que o kanban representa todo o inventário no sistema. Para garantir a entrega ao cliente, usaremos uma política de gerenciamento com nosso estoque de produtos acabados. Envolverá o uso de três tipos de inventário de bens finais. Para garantir que tenhamos estoque disponível para o pedido normal do cliente, iremos utilizar o estoque de ciclo.
Além disso, para fornecer o produto ao cliente, iremos transportar estoques para lidar com as variações da demanda externa e com as variações internas dos produtos acabados. Portanto, precisamos de um buffer e um volume de estoque de segurança, respectivamente.
Portanto, nossa filosofia de gerenciamento de inventário incluirá transportar três tipos de estoques de produtos acabados e estatisticamente calculado para minimizar o volume total e manter um alto nível de atendimento ao cliente (neste caso, o nível de serviço ao cliente será 99% a tempo de entrega). Assim, o número total de produtos acabados kanban é a soma destes três volumes de estoque, divididos pelo tamanho do lote.
No. de Kanban = (estoque de ciclo + estoque de segurança + estoque de buffer) / tamanho do container
O sistema kanban é muito flexível, e muitos tipos dele podem ser usados. Da mesma forma, enquanto seguem as regras básicas de kanban, elas podem ser usadas em uma grande variedade de maneiras. No entanto, a maioria dos kanban segue um padrão.
Vamos seguir um modelo à medida que circula. Como o pensamento Lean geralmente funciona melhor se começarmos no cliente e trabalharmos para trás, vamos fazer exatamente isso.
Como funciona a conexão do Kanban com o cliente?
Quando o cliente vem para coletar sua encomenda, o kanban é removido e colocado em um quadro kanban. A partir daqui o kanban é retirado, normalmente por um manipulador de materiais, e transportado para Planejamento, ou, idealmente, eles vão diretamente para a caixa de Heijunka em frente à linha de produção. Se eles vão ao Planejamento, eles geralmente fazem pouco com o kanban, mas o deixam à vista.
Do planejamento, os kanban são enviados para a frente da linha de produção pelas informações do kanban. Os kanban são então colocados na caixa heijunka, uma ferramenta de nivelamento da carga.
A partir daqui os trabalhadores da produção retiram o kanban da caixa em ordem sequencial, e o processo então realiza a produção do item solicitado na quantidade listada no kanban. O kanban apenas serviu como uma ordem de trabalho de produção e é infinitamente superior a qualquer sistema de tipo MRP para desencadear a produção.
O trabalhador então atribui o kanban aos produtos fabricados e os colocam no local designado, pronto para retirada. Em sua circulação normal, o manipulador de materiais pega os produtos, com Kanban anexo. O kanban diz-lhe exatamente onde entregar os produtos - normalmente este é o armazém, que completa o ciclo. Os kanban foram movidos e consumiram tempo em:
- Transporte para o local, e tempo em planejamento
- Tempo de transporte e tempo gasto esperando na fila, a caixa Heijunka
- Na linha de produção
- Para entregar os produtos acabados
A soma destas quatro vezes é o tempo de reposição.
Como conseguimos melhorias de processo com esse modelo?
A melhoria do processo em um sistema kanban funciona pela redução do inventário. A redução do inventário e, portanto, tem como alcançar a redução do kanban se agirmos:
Reduzindo qualquer um dos quatro tempos de reposição ou reduzindo o volume de captação pelo cliente, dessa forma, alcança-se isso aumentando a frequência de captação. As reduções em qualquer um desses itens reduzirão o inventário do estoque do ciclo.
- Reduzindo a variação na taxa de produção, o que permite reduções de estoque de segurança.
- Reduzindo a variação na demanda do cliente, o que permite a redução do estoque do buffer.
O que o sistema Kanban realmente faz?
Pense por um momento sobre um sistema de fabricação perfeito, sem estoque (quase). Teria uma célula onde todas as etapas de processamento necessárias estão conectadas com inventário zero entre estações, fluxo de uma peça, operando com disponibilidade de 100% e rendimento de 100%, e, portanto, as etapas funcionariam na sincronização total. Nós simplesmente diremos aos operadores que mantenham uma unidade de produção no inventário de produtos acabados e, se o cliente veio e retirou uma unidade, então e somente então, nós a substituímos.
Neste sistema, com 100% de entrega no prazo, uma vez que o cliente retirou um item, ele indicaria reabastecimento e, na sincronização total, todas as estações entrarão em ação e outra produção surgirá quase que instantaneamente. O sistema de produção de puxar perfeito. Uma vez que um cliente chegou, o produto estaria pronto.
No entanto, se o cliente não retirasse um produto, nenhuma produção ocorreria. Cortes de entrega de cem por cento, sem superprodução, um sistema Lean quase perfeito. Isso, é claro, só ocorreria em um sistema perfeito, portanto, não real. Infelizmente, nós, mortais, precisamos lidar com as realidades da vida.
Por que o Zero Estoque não existe?
Em primeiro lugar, é a questão da variabilidade. Não dissemos que era inevitável? Uma vez que a sincronização perfeita não é possível, entregar 100% a tempo e com zero de sobreprodução, também não são possíveis. Embora esses ideais possam ser aqueles para mirar, eles geralmente são impossíveis e muitas vezes impraticáveis.
As variações sempre existem na taxa, qualidade, pessoas, máquinas e ambientes. São inevitáveis e onipresentes. Toda essa variação cria, adivinhe o que? Inventário. Para compensar a variação, precisamos de alguns buffers. Isso faz com que nosso estoque total aumente e nosso tempo de entrega aumentará, o que provavelmente nos levará a manter ainda mais inventário em produtos acabados.
Então, como podemos reduzir o inventário - isto é, evitar a superprodução de produtos locais (WIP) e acabados, trazendo o estoque ao seu mínimo - e ainda fornecer ao cliente altos níveis de entrega no prazo?
Qualquer uma das tarefas pode ser feita simplesmente, mas fazendo as duas simultaneamente - e bem - é o truque de um bom sistema de negócios.
- E esse truque é o kanban.
- A essência do kanban é dupla.
Qual a essência do kanban?
Primeiro, é comunicação direta para produzir material - em outras palavras, para fornecer ao cliente. É o sinal para produzir. Uma vez retirado o produto pelo cliente, o kanban nos diz exatamente o que o cliente está usando e, portanto, o que o cliente precisará mais tarde. Este formato é o mais rápido possível para a linha de produção.
Em essência, o sistema kanban está fazendo a "conversação" com o sistema de produção, dizendo para produzir porque já que ocorreu a remoção de um produto. Este sistema ignora todos os sistemas de contabilidade e planejamento que tendem a não apenas atrasar esse sinal, mas também adicionar variabilidade ao longo do caminho. O sistema está lidando em tempo real com as realidades do que está acontecendo na linha.
Os sistemas de planejamento lidam com o que o programador acreditava estar acontecendo. Posso dizer com certeza que, quando se trata de desencadear produção, com o tempo mínimo de planejamento de liderança, nenhum sistema pode se aproximar do kanban. Desta forma, o sistema kanban não só garante fornecimento ao cliente, mas sim com o mínimo de tempo de planejamento.
Em segundo lugar, o kanban cria um limite absoluto no inventário total. Uma vez que cada kanban representa uma certa quantidade de estoque, e o número deles é rigorosamente controlado e limitado, isso cria um limite superior no inventário.
Essa limitação de inventário é um fator chave na criação de um sistema de produção puxada. Ao utilizar a produção puxada, minimizamos a superprodução. Além disso, o aspecto de melhoria contínua do kanban funciona para reduzir ainda mais essa superprodução.
Veja mais:
Introdução ao Lean
