Por onde começar a implantação do Lean?
"Por onde eu começo?" Parece ser um dos tópicos mais discutidos e mais intensamente debatidos nos vários fóruns de discussão ao longo dos anos. Contudo, um claro consenso sobre como começar a implantação do Lean ainda não foi elaborado.
Normalmente, não falo nessas discussões quando a pergunta é feita de forma genérica. A razão é que, sem detalhes sobre a situação, é realmente difícil de responder. Não há um conjunto claro de instruções passo a passo que digam "Comece aqui" seguido de (2), (3) e assim por diante.
Veja como eu olho para ele.
O jogo final teórico (que você provavelmente nunca alcançará) é o fluxo perfeito de uma peça no tempo de takt, com um ambiente de trabalho perfeitamente seguro, produzindo um produto 100% livre de defeitos, sem impacto ambiental, fornecido exatamente quando o cliente precisa sem nenhum movimento desperdiçado.
O jogo final prático vem quando as leis da física e os limites da tecnologia conhecida se tornam os fatores limitantes para novos progressos. (E mesmo nesse caso, este é geralmente um limite do conhecimento humano, que pode ser melhorado).
Comece onde você estiver.
Não há primeiro passo.
Há apenas o próximo passo que o move de forma incremental e tangível para a perfeição.
Esse próximo passo vai depender em grande parte do que você está começando.
A variação dos pontos iniciais é o que confunde os esforços para estabelecer uma fórmula. Qualquer tentativa abstrata de responder à pergunta "Onde eu começo?" Deve construir em suposições que respondem à pergunta "Começar de onde?".
Aqui estão alguns exemplos.
Se há tanta confusão e desperdícios que as pessoas precisam mover as coisas do caminho apenas para fazer o trabalho, então, comece com o clássico ponto de partida - 5S. Isso pode levar alguém a um longo caminho enquanto aprendem a questionar por que algo está fora de lugar e perceber que a introdução de novas coisas no local de trabalho pode alterar a maneira como o trabalho está pronto. Melhor fazer isso em propósito do que aleatoriamente.
Por outro lado, se o lugar é razoavelmente limpo, e a maioria das coisas está onde eles precisam estar, ou fechar, e "procurar coisas" não é um grande impedimento para o trabalho, então eu posso estar inclinado a deixar o local de trabalho A organização naturalmente evolui como parte do esforço para estabelecer algum grau de estabilidade.
Se houver um sinal de demanda do cliente extremamente variável atingindo o chão de fábrica todos os dias, calcular o tempo takt é um exercício de frustração. Se ninguém acredita ser possível estabilizar a demanda, eles não estão muito interessados em ouvir sobre takt. Portanto, os "primeiros passos" podem ser trabalhar em um sistema de nivelamento para que as pessoas tenham um terreno sólido para se manterem.
Isso se resume ao que é, agora mesmo, interromper o esforço para suavizar o trabalho.
Talvez seja qualidade e toneladas de retrabalho. Então, temos que trabalhar nisso. Ou parte da escassez. Então, pelo menos, conter o problema até que uma solução de longo prazo possa ser colocada no lugar.
Às vezes, é o conhecimento do líder. Eles não acreditam, ou não entendem, como é possível melhorar. Contramedida? Porque o "conhecimento" é o próximo impedimento para a melhoria, o "primeiro passo" torna-se algum tipo de educação, missão de estudo ou outra experiência que lhes dará uma certa confiança de que eles podem fazer melhor (e não será doloroso para chegar lá).
Se a organização possui muitos silos funcionais que estão encastelados, pode ser realmente benéfico realizar uma equipe multifuncional por meio de um exercício muito profundo para entender como seu sistema funciona e por que ele funciona como faz. (Este é um bom momento para usar o mapa de fluxo de valor do estado atual ou um makigami).
Como você sabe?
Ah - e é por isso que as pessoas fazem a pergunta em primeiro lugar.
Tanto quanto eu odeio dizer, acho que a resposta é "da experiência". Este é um lugar onde pode valer a pena trazer alguém que tenha feito isso algumas vezes e obter uma opinião.
Mas se eles lhe disserem por onde começar sem primeiro avaliar pessoalmente onde você está, eu questionaria a qualidade da resposta. "Não há substituto para a observação direta", ou, para usar o jargão japonês, genchi genbutsu. Você não pode responder à pergunta sem primeiro entender a situação específica. Pelo menos não posso, o que é provavelmente por que eu permaneço fora desses debates.
Como começar de maneira prática?
Responda o porquê.
Vamos enfrentá-lo: uma das razões pelas quais você está interessado em começar é que tantas outras pessoas estão fazendo Lean, e teme que esteja faltando alguma coisa. Não é um comportamento bastante culto, mas tem algumas semelhanças. Esta é uma razão horrível, embora comum.
Algumas das respostas racionais, mas genéricas, não são muito melhores, como "ser mais competitivo". Isso foi verdade há 10 anos e será verdade dentro de 10 anos, então, por que isso nos obriga a tentar usar um meio diferente de gerenciar, como Lean? Isso não nos obriga a nada. Tivemos que ser mais competitivos há 10 anos e ainda estamos aqui; portanto, não precisamos de Lean.
Você deve ser claro sobre o seu propósito.
- Por que você precisa de Lean?
- Que desafio você enfrenta que não sabe como resolver?
- O que exige que você faça algo diferente?
Talvez seja um novo concorrente que exigirá que você reduza seus prazos de entrega ao meio. Talvez sejam novas demandas dos clientes que exigem uma nova entrega de serviços. Talvez seja uma fusão massivamente complexa que exija o exame de todos os processos. E talvez você seja punido por obter resultados por meio da força bruta. Mas o seu motivo de Lean deve ser específico, e deve ter um acordo emocional consigo mesmo e com aqueles que você espera liderar.
Conheça sua história.
Você ainda não se comprometeu a implantar. Você está apenas se ajustando para se comprometer. É aí que conhecer a si mesmo e conhecer a sua organização é tão importante. O que no seu passado o levou ao verdadeiro compromisso?
Muitas vezes, é diferente para todas as organizações. Com um cliente, eles eram extremamente focados no cliente. Enquanto isso, parece que eles são bons, quando seu cliente disse que o Lean era importante para eles, a empresa não hesitou em se comprometer a se começar. Por sua vez, os esforços por eles concentrados foram focados nas questões que o cliente considerou importantes, como consistência e qualidade de entrega.
No meu trabalho em uma ampla gama de empresas de serviço, como muitos deles estavam explorando Lean, a pergunta mais comum que recebi foi: "Quem mais nos e-commerce está fazendo Lean?" Ninguém queria ser o primeiro, e ninguém queria ser o último. Tentando prever onde está indústria em rápida mudança estava indo foi a chave para o comprometimento.
Cada organização deve encontrar seu próprio gatilho que o levará a se comprometer com a jornada Lean, porque uma jornada sem compromisso apenas lhe custará dinheiro.
"Quick wins" não significa coisas fáceis.
É benéfico se concentrar em vitórias rápidas por três razões. Primeiro, o dinheiro ou o tempo que você ganha em poupanças podem ser reinvestidos na melhoria contínua. Em segundo lugar, mantém as pessoas interessadas e envolvidas. E em terceiro lugar, ele começa a gerar ciclos de aprendizagem para criar capacidade e cultura.
Mas as vitórias rápidas muitas vezes são confundidas com as coisas fáceis. As organizações fazem 5S porque acham que é fácil. Não é fácil fazer o certo. Eu vi uma organização colocar o kanban no lugar no armário de fornecimento de escritório e chamá-lo de sucesso. Trabalhe em algo significativo, mesmo difícil, porque é aí que os benefícios são encontrados. E é aí que a aprendizagem é gerada.
