Como estimular a inovação e equilibrar autonomia e controle?
Hoje, os gerentes reconhecem que a inovação requer um alto nível de autonomia de trabalho para seus funcionários. Isso incentiva a curiosidade, possibilita o pensamento independente e fornece um ambiente no qual os funcionários podem experimentar e testar novas abordagens de solução de problemas com o mínimo medo de falhar. Ao mesmo tempo, a gerência de nível superior e os acionistas esperam que os gerentes inovem em um ritmo cada vez mais exigente, colocando pressão de cima para baixo nos funcionários para canalizar essa autonomia em produtividade. O desafio para os gerentes é descobrir como equilibrar autonomia e controle para alcançar objetivos organizacionais sem comprometer a inovação.
O mundo dos hackathons traz o estudo do equilíbrio entre autonomia criativa e alta velocidade e controle administrativo, de várias maneiras interessantes. As culturas hacker e de criação estão centradas na autonomia criativa, na solução de problemas motivados pela curiosidade e na liberdade de criar soluções independentemente. O gerenciamento de hackathons requer reunir inúmeros tecnólogos, designers e outros profissionais e apoiar sua exploração gratuita, ajudando-os simultaneamente a terminar com os protótipos em funcionamento. Nesses ambientes de alta pressão, como os organizadores do hackathon traçam um caminho para o sucesso e o que os gerentes do setor podem aprender com eles?
Nos últimos três anos na Stern School of Business, mais de 10 hackatons em diferentes domínios foram observados cuidadosamente e tiveram seus participantes e organizadores sendo entrevistados. Existem muitas estratégias usadas pelos organizadores de hackatons que permitem a auto-expressão e o alto desempenho que se traduzem bem em um ambiente de negócios. Embora hackatons sejam explosões de energia criativa e coletiva por tempo limitado e muito diferentes da vida cotidiana do trabalho organizacional, foi descoberto que os gerentes podem aproveitar esse tipo de energia e encontrar um equilíbrio entre a autonomia e controle desejados por seus funcionários.
Um insight importante dessa pesquisa é que há uma diferença na maneira como os organizadores do hackathon abordam o ato de gerenciar. Em vez de tentar gerenciar o processo de inovação quando isso acontece, eles se concentram em definir diligentemente o cenário e depois recuam. Os organizadores de hackathons preparam o cenário e as condições para um trabalho inovador, dando ferramentas e orientações em momentos de necessidade, mas minimizam as intervenções para permitir a exploração e experimentação criativas.
Há três estratégias para definir o cenário da inovação que podem ser implementadas nas organizações de todos os setores:
Estratégia nº 1 - não gerencie o aprendizado e observe mais autonomia entre os profissionais da empresa
A solução de problemas com respostas desconhecidas ou pouco claras é essencial para o trabalho de inovação. Para encontrar soluções para esse tipo de situação, os indivíduos precisam sintetizar e conectar rapidamente novos conhecimentos e combinar informações de vários domínios. Isso geralmente significa adquirir novas habilidades.
Para os gerentes, é importante equilibrar os benefícios da inovação individual usando o que já foi descoberto antes. É importante transferir conhecimentos anteriores de especialistas e soluções testadas, pois é caro e desnecessário reinventar tudo. Além disso, o aprendizado em movimento pode ser mais difícil do que parece e levar um tempo precioso, principalmente à medida que os profissionais se especializam ao longo do tempo.
Como os gerentes podem apoiar a capacidade dos funcionários de interligar domínios, fazer novas conexões e se fortalecer com as experiências de aprendizado enquanto lutam por um processo de inovação eficiente e eficaz? No contexto do hackathon, essa é uma questão ainda mais crítica. Um sprint de 72 horas não é o momento certo para fazer um curso on-line ou tentar resolver um problema complexo sozinho.
Portanto, crie um pool de especialistas acessíveis. Os organizadores bem-sucedidos do hackathon preparam o terreno antes do evento para permitir fácil acesso a especialistas em áreas relevantes. Eles consideram cuidadosamente os especialistas relevantes necessários para cada desafio e pedem que eles ofereçam suporte durante toda sua duração. Então, no início do hackathon, os organizadores comunicam claramente sua expectativa de que os participantes identifiquem as lacunas de conhecimento o mais rápido possível, em vez de tentar aprender o suficiente para preencher essas lacunas sozinhos. Definir essa expectativa é fundamental e ajuda os participantes a não tentar resolver tudo sozinhos. Em vez disso, eles podem admitir sua falta de conhecimento e os organizadores elogiam aqueles que o fazem por ajudar a equipe a avançar mais rapidamente.
Sem a restrição de tempo de uma configuração de hackathon, os profissionais das organizações podem se sentir desconfortáveis ao admitir a falta de conhecimento e gastar uma quantidade significativa de tempo adquirindo conhecimento do zero. Os gerentes devem ter como objetivo cultivar uma cultura na qual identificar esse tipo de situação seja um sinal de eficiência e não fraqueza. Paralelamente, eles precisam criar uma rede forte e acessível de especialistas, tanto dentro como fora da organização, por meio de ferramentas digitais, rápidas e abertas, em vez de ficar atrás das portas fechadas dos gerentes. O acesso aberto a especialistas oferece aos funcionários autonomia em relação a como, quando e com quem desejam aprender, além de tornar o processo de aprendizagem mais eficiente. Finalmente, é importante defender a reciprocidade na rede resultante, promovendo uma genuína atmosfera de compartilhamento de conhecimento, na qual a aprendizagem entre todos é possível e acessível.
Estratégia nº 2 - não gerencie experiências
A inovação se alimenta de experimentação, tentativa e erro, mas a ênfase gerencial no controle, prazos e eficiência de custos muitas vezes afasta os funcionários de tentarem algo novo. Não apenas não há tempo para experimentar, mas o próprio ambiente físico de trabalho sufoca a experimentação: entrar no mesmo ambiente de trabalho dia após dia torna-se monótono e não estimula novos pensamentos. A mesma estabilidade e ordem em que a organização vive inevitavelmente diminui a criatividade. Pior ainda é que as hierarquias organizacionais geralmente se manifestam através do ambiente físico, o que desmotiva ainda mais a inovação. Por fim, à medida que a digitalização aumenta e o trabalho monitorado se torna predominante, os funcionários se tornam “encaixotados” em suas telas. Como os gerentes podem incentivar um ambiente inspirador e dinâmico para experimentar em uma organização que precisa de ordem, estabilidade e eficiência?
Muitos organizadores de hackathon criam uma "caixa de areia" - um espaço que atrai e permite curiosidade e experimentação mesmo quando localizado em um ambiente de trabalho regular. Em vez de transformar completamente todo o ambiente, eles alteram o design tradicional do escritório para criar um ambiente estimulante.
Muitas organizações podem se beneficiar da dedicação de mais pensamentos e recursos para criar um ambiente de trabalho estimulante no qual os funcionários possam experimentar livremente. Tamanho não é a questão principal; a ênfase deve estar no fornecimento de ferramentas e tecnologias estimulantes e um ambiente vibrante. Esses espaços devem estar localizados em áreas acessíveis aos funcionários, mas que não sejam monitoradas. Dessa forma, os funcionários podem facilmente se mudar para lá quando estão presos a um problema, explorar livremente as ideias de seus próprios indivíduos ou equipes, falhar e se adaptar, ou simplesmente reenergizar e reabastecer sua curiosidade. Essa liberdade de experimentar e falhar sem controle gerencial é crítica.
Estratégia nº 3 - não forneça você mesmo feedback sobre novas ideias
Os funcionários geralmente utilizam várias abordagens criativas para resolver um problema, mas também são propensos ao viés de disponibilidade ou obtêm "fechamento prematuro" da primeira ideia sugerida. Receber feedback sobre uma ideia criativa, especialmente de superiores, pode ser esmagador. Muitos gerentes fornecem feedback crítico com as melhores intenções, na esperança de melhorar as ideias de seus funcionários com eficiência e torná-los comercializáveis. Esse tipo de feedback geralmente impede que os funcionários compartilhem novas ideias nos estágios iniciais.
Como os gerentes podem criar um ambiente favorável para novas ideias, mantendo um alto nível de qualidade e viabilidade?
Organizadores do Hackathon promovem novas ideias, deixando de fornecer feedback e criando um ambiente seguro no qual os novos pensamentos recebem feedback muito cedo. Isso é feito na forma de uma primeira sessão de lançamento de ideias. Um pontapé inicial permite que os participantes estejam no palco apresentando, articulando e elaborando a ideia inicial que têm em mente para resolver seu desafio. Os organizadores pedem a todos os participantes que respondam o mesmo conjunto de perguntas para todas as novas ideias e estabelecem uma norma para que os colegas se concentrem apenas nas críticas construtivas e de apoio. Colocar todos os participantes e pensamentos no mesmo campo ajuda a criar abertura e colegialidade.
Esse hábito de começar a trabalhar em um projeto com feedback ponto a ponto, sem intervenção gerencial, pode ser muito útil mesmo em organizações que não possuem hackathons, já que funcionários e equipes tendem a trabalhar em uma ideia por um tempo antes de abri-la ao feedback. Incentivá-los a apresentar e colocar suas ideias no palco pode ajudar a acelerar o processo de inovação. Criar um ambiente seguro aprimora a autonomia que os funcionários sentem de seguir sua curiosidade e pensamento original, equilibrando a necessidade de ter um processo eficiente de aprendizado e inovação na organização.
