Gerenciamento por processos: por onde começar?

O que é gerenciamento por processos?

Antes de começar a pensar em reengenharia ou melhoria, as organizações precisam parar e tomar duas ações: (1) identificar o quão bem a organização está atuando em áreas específicas, incluindo suas fraquezas e pontos fortes e (2) determinar onde a organização quer chegar. Só então os líderes empresariais podem traçar uma trajetória do estado atual para o ideal.

Isso é fundamental quando se tenta aumentar a maturidade do gerenciamento de processos. O APQC normalmente oferece duas avaliações básicas que uma organização pode tentar como precursor de uma avaliação mais detalhada ou como ferramentas para estruturar uma avaliação profunda que os líderes já querem fazer. Examinemos as duas avaliações: uma baseada nos 7 princípios da Gestão por Processos e outra que analisa os fundamentos de uma organização no pensamento funcional ou baseado em processos.

O que são os 7 princípios do gerenciamento por Processos?

Os 7 princípios da Gestão por Processos encapsulam as características comuns exibidas por organizações bem-sucedidas e gerenciadas por processos. Ao avaliar o estado atual de uma organização usando os sete princípios, os líderes podem discernir melhor quais atividades e decisões estratégicas moverão a empresa para práticas de gerenciamento por processos mais maduras e simplificadas.

Uma vez que a avaliação esteja completa, você pode determinar quais mudanças básicas podem ser feitas em cada uma das sete áreas que direcionarão o desempenho e, em última análise, aumentarão a maturidade do processo da organização. Ao considerar todos os sete princípios, os líderes podem se sentir confiantes de que os planos de gerenciamento de processos abordam a organização de forma holística e apoiarão uma transição suave e eficiente das velhas formas de fazer as coisas, para o novo.

Os sete princípios são:

Alinhamento estratégico - quão bem o gerenciamento por processos está vinculado aos objetivos organizacionais;

Governança - como a responsabilidade para atividades de processo é atribuída e quais estruturas estão em vigor para apoiar as pessoas envolvidas nos esforços dos processos;

Processar modelos - estruturas, definições e recursos de conhecimento projetados para ajudar a organização a obter uma compreensão comum de seus processos;

Abordagens de gerenciamento de mudanças desenvolvidas para mover os funcionários e as atividades de trabalho para um foco por processo;

Desempenho e maturidade - quão bons processos estão realizando e como o gerenciamento por processos maduros está em todas as áreas do negócio;

Melhorias no processo - estratégias e iniciativas para melhorar os processos e aprender a otimizar continuamente o desempenho; e

Ferramentas e tecnologia - aplicativos de software, portais da Web e materiais impressos disponíveis para ajudar na educação e gerenciamento de processos.

As organizações de sucesso, com as melhores práticas identificadas ao longo dos anos se destacaram consistentemente nestes sete princípios. As principais organizações podem não serem perfeitas em todas as áreas, mas suas abordagens de gerenciamento por processos abordam explicitamente todos os sete princípios, garantindo que as organizações possam se mover com facilidade para o alinhamento do processo.

Depois de entender os recursos da sua organização em todas as sete áreas, você deve identificar e priorizar as etapas necessárias para implementar o tipo de capacidade de processo que você imagina. É essencial garantir que as etapas que você toma (e seu impacto esperado) se alinhem com suas metas e objetivos estratégicos. Isso inclui a realização de uma verificação de realidade para garantir que os planos de gerenciamento por processos não entrem em conflito com outras iniciativas e projetos em toda a empresa.

Sua organização é orientada para o gerenciamento por processos?

Antes de embarcar em uma avaliação da maturidade do processo, muitas vezes é útil para uma organização determinar como é orientada para o processo. As categorias a seguir definem a maioria das organizações de forma mais funcional e mais baseada em processos.

As organizações baseadas em funções são hierárquicas na prática e gerenciam as pessoas dentro do contexto e dos limites de suas tarefas específicas, sem necessariamente considerar as outras atividades de processo que afetam ou são afetadas por essas tarefas. Essas organizações são muitas vezes referidas como "orientadas verticalmente" em vez de "orientadas horizontalmente".

Muitas vezes, o negócio é organizado em torno de funções, produtos, regiões ou operações. A organização exibe pouca capacidade de gerenciamento por processos, mas existem conhecimentos e excelência de alguns processos isolados. As organizações funcionais geralmente têm dificuldade em responder aos mercados em rápida mudança e às necessidades dos clientes.

Por que o gerenciamento por processos?

As organizações que procuram pelo gerenciamento por processos, conceitualizam grupos de atividades como processos e procuram entender como todos os processos da organização trabalham juntos para receber insumos e produzir produtos, serviços e lucros. O pensamento do processo leva ao desenvolvimento de definições e à documentação dos processos, mas não envolve ação para integrar completamente essas definições e projetos de processo na cultura e no negócio. Atualmente, não existe uma estrutura de processo abrangente e uma infraestrutura de gerenciamento por processos.

As organizações centradas no processo integram, projetam e gerenciam processos orientados para o cliente, de ponta a ponta, ligados a atividades e objetivos funcionais. Existe uma estrutura de processo abrangente e uma infraestrutura de gerenciamento de processos. O foco para o gerenciamento muda de hierárquico para horizontal. As organizações centradas no processo tomam medidas para integrar o pensamento do processo com as estruturas organizacionais (funções), objetivos de negócios e pessoas já implantadas.

As organizações baseadas em processos reorganizam e gerenciam completamente os processos, com um foco de ponta a ponta no fluxo de trabalho que cria valor para o cliente. As atividades funcionais são incorporadas nos processos, e os executivos seniores individuais são responsáveis por processos específicos entre empresas. As empresas baseadas em processos organizam o trabalho a partir da interface do cliente e terminam no serviço final ou na entrega do produto. Um exemplo disto é o processo "procurar para pagar". Este processo começa com um pedido do cliente para um produto/serviço e termina com o faturamento final do cliente, envolvendo uma integração completa de finanças, vendas e cadeia de suprimentos.

Depois de identificar qual a categoria que mais reflete a organização, os líderes podem determinar qual categoria eles gostariam de fazer parte. Esta decisão depende das necessidades da organização. Tornar-se baseado em processo não faz sentido para todas as organizações. Na verdade, a maioria das organizações opera sob um modelo de gerenciamento de matriz que supera o gerenciamento baseado em processos em relação às infraestruturas funcionais ou baseadas em produtos existentes. A matriz função-processo lista funções ou departamentos no eixo horizontal e cadeias de valor ou processos comerciais no eixo vertical, mostrando quais funções estão envolvidas nos processos.

Como criar um plano de ação para gerenciamento por processos?

Os funcionários que executam essas avaliações podem ou não ser responsáveis pelo desenvolvimento de um plano de ação para resolver quaisquer problemas ou iniciar novas iniciativas de gerenciamento por processos. A conclusão é que alguém precisa agir sobre a avaliação. Toda a avaliação é meramente um exercício intelectual, a menos que a organização faça movimentos para alinhar, otimizar e manter processos em toda a empresa. O plano de ação deve basear-se no relatório e nos dados que ele contém. Todas as ações devem ser validadas por informações verificadas.

Antes de realizar qualquer iniciativa de gerenciamento por processos, uma organização deve realizar uma avaliação das capacidades atuais para que saiba por onde começar. Avalie as capacidades da sua organização, observando onde você está e onde gostaria de ser. Considere a forma como o processo ou funcionalmente focado a organização é, e determinar o que seria um objetivo realista para aumentar o gerenciamento por processo.

A sua organização funcionaria melhor com um modelo de matriz, um gerenciamento totalmente baseado em processos ou algum outro cenário? Em seguida, crie um plano metódico para alcançar esse estado final. Uma abordagem que avalia o seu estado atual em relação aos padrões externos e internos garante que as iniciativas de gerenciamento de processos que você seleciona criem valor para a organização e levam a um negócio mais racional e lucrativo.