Não muito tempo atrás, a continuidade e a estabilidade eram as palavras-chave das operações corporativas. Agora, com as empresas que enfrentam clientes cada vez mais exigentes e uma concorrência mais dura, a melhoria contínua do desempenho operacional tornou-se um imperativo estratégico. Os executivos estão constantemente tentando reduzir os problemas de suas operações, seguindo os factoides da moda, como Implementação do ERP, Balanced Scorecard, Supply Chain Integration - ou com os nomes de uma dúzia de outros programas populares, incluindo o favorito de hoje, Six Sigma. Por isso, contratam os líderes Green Belt e Black Belt para conduzir essa melhorias e pensar na abordagem mais holística de Gestão de Processos.
Qual o futuro do Seis Sigma?
Mas, embora cada uma dessas iniciativas de melhoria de desempenho possa aumentar os resultados operacionais, eles precisam ser posicionados sob um guarda-chuva de gestão de processos para serem integrados com sucesso. Caso contrário, as empresas enfrentam o risco de proliferação de programas, de serem carregadas com uma infinidade de esforços de melhoria desconectados.
A proliferação de programas é perigosa: dissipa recursos e cria confusão quando as pessoas tentam entender como cada esforço se relaciona com os outros. Ele engendra concorrência nociva entre especialistas, com cada grupo promovendo seu programa como a mais agressiva demanda de recursos. Também promove o cinismo, pois os funcionários acreditam (corretamente) que a administração não pode ser séria em tantos programas e, portanto, acham que a empresa é séria sobre nenhum.
Empresas como Bombardier, Air Products e Chemicals, Johnson & Johnson e Merck & Co. estão evitando os perigos da proliferação de programas, integrando suas iniciativas de melhoria de desempenho sob a bandeira do gestão de processos. Ao fazê-lo, eles garantem que estes esforços se complementem ao invés de competir uns com os outros.
E eles são capazes de gerenciar seu portfólio de iniciativas de forma organizada. Em particular, o posicionamento do Seis Sigma sob o guarda-chuva de gestão de processos garante que uma empresa se beneficie desta importante ferramenta, evitando a armadilha de aplicá-la onde ela não se encaixa.
É comum encontrarmos empresas cheia de boa vontade, de gente competente e de gestores proativos, perderem-se pelo mundo dos programas e silos. Já participei de discussões em que a Gestão de Projetos batia em nossos projetos Seis Sigma, pois não conseguíamos à priori, criarmos uma EAP das mudanças. E, nesses ambientes do manda quem pode e obedece quem tem juízo, a coisa acaba se perdendo completamente.
O que é a Gestão de Processos?
A gestão de processos é uma abordagem estruturada para a melhoria do desempenho que se centra no design disciplinado e na execução cuidadosa dos processos de uma empresa de ponta a ponta. Formalmente, um processo de negócios é um grupo organizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para criar um resultado de valor para os clientes (por exemplo, realização de pedidos, desenvolvimento de produtos e suporte pós-venda).
As duas palavras mais importantes aqui são organizadas e juntas. Todas as atividades em um processo de negócios devem funcionar em conjunto. Eles devem ser alinhados pelo propósito comum de atender às necessidades do cliente. As pessoas devem operar em equipe em vez de se concentrarem estreitamente em tarefas individuais e proteger o território. Todas as atividades em um processo de negócios também devem ser guiadas por um projeto que especifica quais atividades devem ser feitas quando e por quem. Um design de processo assegura consistência.
Geralmente, as empresas consideram efetivo identificar cinco a dez grandes processos de negócios. Considere o cumprimento das encomendas, que representa todas as atividades a partir do momento em que um cliente faz um pedido até o cliente ter recebido a remessa e pago. Esse processo transcende limites funcionais e integra serviço ao cliente, logística, finanças e até fabricação para servir um objetivo comum. Outros processos de alto nível são abrangentes de forma semelhante.
A empresa enxerga a gestão de processos no dia a dia?
Embora uma empresa funcionalmente organizada desempenhe todas as atividades envolvidas na transformação de uma ordem em pagamento, não as executa como um processo. As atividades são tratadas por departamentos em grande parte inconscientes uns dos outros e perseguindo diferentes objetivos de desempenho.
Conflito e subotimização, bem como aumento do trabalho indireto e sem valor agregado. Além disso, porque ninguém é responsável do início ao fim, não há ninguém para estabelecer e fazer cumprir um design geral preciso e repetível. A variação e a improvisação são as consequências.
A gestão de processos garante que as atividades sejam pensadas, projetadas e realizadas em um contexto de processo. Quando os funcionários reconhecem que suas atividades individuais são parte de algo maior, eles se alinham em torno de clientes e objetivos comuns. Quando um processo possui um design explícito de ponta a ponta, as pessoas podem realizá-lo de forma consistente e os gerentes podem aprimorá-lo de forma disciplinada.
A gestão de processos garante que os processos de negócios de uma empresa sejam bem desenhados, que os projetos sejam seguidos e que sejam mantidos atualizados.
Quais os primeiros passos para a Gestão de Processos?
- Identificar os processos da empresa, tipicamente cinco a 10;
- Faça as pessoas em toda a empresa conscientes dos processos e como seu próprio trabalho se encaixa;
- Crie e implemente medidas de desempenho de processo de ponta a ponta, derivadas das necessidades dos clientes e dos acionistas;
- Designe proprietários de processos: gerentes seniores com autoridade de ponta a ponta para um processo, responsável por assegurar um alto desempenho consistente. O proprietário do processo estabelece o design, garante que o projeto é seguido, obtém recursos que o processo requer e intervém conforme necessário para melhorar o processo;
- Selecione dois ou três processos para redesenho e melhoria. Implemente esses novos projetos de forma escalonada;
- Ao longo do tempo, alinhe os sistemas de gestão da empresa com a nova prominência de seus processos.
Quem é a figura central?
A figura central no gerenciamento de processos é o proprietário do processo. O proprietário do processo precisa garantir que as pessoas que executam o processo o entendam, sejam treinadas nela, possuam as ferramentas necessárias e estejam seguindo o design especificado.
O proprietário do processo fará pequenas alterações no projeto do processo para corrigir uma falha ou para resolver novos problemas. Quando há uma diferença importante entre o desempenho atual do processo e o desempenho desejado, o proprietário do processo deve liderar um esforço para criar um projeto de processo totalmente novo, ou seja, um projeto de reengenharia.
Como resultado, o tempo de ciclo para o desenvolvimento de novos produtos caiu de oito para apenas três anos. Da mesma forma, um fabricante de sistemas de rádio privados bidirecionais apresentou um processo de venda detalhado de 25 passos que concentrou recursos em oportunidades de vendas lucrativas. Como resultado, o fabricante viu uma quintuplicação de rentabilidade (Hammer, 2002).
A gestão de processos também oferece benefícios alinhando todos em torno de um objetivo comum, orientado para o cliente. Um fabricante de semicondutores fez isso no início dos anos 90. As ordens do cliente levaram até 180 dias para preencher porque a responsabilidade pelo preenchimento de pedidos estava distribuída em vários departamentos e locais, cada um dos quais tinha um objetivo de desempenho diferente e nenhum dos quais tinha a responsabilidade geral pela ordem.
Ao criar a consciência universal de todo o processo e introduzir o tempo de ciclo como uma métrica para a qual todos foram responsabilizados, o fabricante eliminou subotimizações, argumentos e falhas de passagem - e reduziu o tempo de ciclo em até 75%.
Exemplos de empresas
Empresas tão diversas como a IBM Corp., a Duke Power Co., o United Parcel Service e a Cadbury Schweppes fizeram do gerenciamento de processos o tema central de seus programas de melhoria de desempenho operacional. No entanto, o gerenciamento de processos é mais do que uma maneira de melhorar o desempenho de processos individuais. Também é uma maneira de operar e gerenciar um negócio.
Os sistemas de gerenciamento tradicionais - seja focado em medição e compensação ou na estrutura organizacional e funções gerenciais - são hostis aos processos, tendo sido projetados para organizações funcionalmente centradas. Mas, à medida que o gerenciamento de processos se torna enraizado, todos os sistemas de gerenciamento da organização se reorientam para suportar processos.
As pessoas trabalham em equipe, não em departamentos. Sua remuneração está vinculada a resultados, não a atividades ou a antiguidade. Os gerentes são treinadores, não supervisores. Os sistemas informáticos são integrados para suportar processos de ponta a ponta, não departamentos individuais, e a cultura encoraja a responsabilidade individual e a responsabilidade coletiva.
Uma empresa que institucionalizou a gestão de processos e sistemas de gerenciamento alinhados para apoiá-lo, é uma empresa de processos.
Como fazer o Seis Sigma funcionar?
Tecnicamente, Seis Sigma é uma medida específica de qualidade, ou seja, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. A maioria das empresas opera em um nível de qualidade muito menor (tipicamente no intervalo de dois a três sigma, de 66.000 a 300.000 defeitos por milhão de oportunidades). Mas a definição técnica é irrelevante. Algumas empresas não precisam chegar a esse nível, enquanto outras precisam ir ainda mais alto.
Na prática, Seis Sigma tornou-se um nome de código para um conjunto de metodologias e técnicas utilizadas para melhorar a qualidade e reduzir custos. A metodologia Seis Sigma que é mais amplamente utilizada - a promovida nos livros mais vendidos - é conhecida como DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). O DMAIC oferece uma metodologia estruturada e disciplinada para resolver problemas de negócios.
Qual a premissa do Seis Sigma?
A premissa de Seis Sigma é que as empresas precisam consistentemente de níveis mais elevados de qualidade e menores níveis de custo e que uma abordagem disciplinada e organizada eliminará a variação, o desperdício e os erros que prejudicam as operações.
Seis Sigma não aborda problemas de negócios em um nível superficial, fenomenológico, mas atacando causas raiz. Se os defeitos são muito elevados, não se reduzem, inspecionando defeitos e descartando itens defeituosos. Em vez disso, o Seis Sigma cuidadosamente mede e analisa operações para determinar exatamente como e por que defeitos ocorrem e, em seguida, toma medidas para resolver essas causas.
Com o DMAIC, um problema é primeiro definido e quantificado. Então os dados de medição são coletados para encadear e esclarecer o problema. Ferramentas analíticas são implantadas para traçar o problema para uma causa raiz e uma solução para a causa raiz é identificada e implementada. Finalmente, as operações melhoradas são submetidas a controle contínuo para evitar a recorrência.
O kit de ferramentas de Seis Sigma inclui uma variedade de técnicas, principalmente da análise de dados estatísticos e melhoria da qualidade. Muitas ferramentas são familiares da era do gerenciamento de qualidade total (TQM), outras são mais recentes e mais sofisticados.
Como o Seis Sigma se desenrola na Gestão de Processos?
Seis Sigma é uma metodologia baseada em projetos. Ou seja, a unidade de atividade é um projeto que aplica a metodologia DMAIC para resolver um problema de desempenho específico reconhecido pela organização. Os projetos são realizados por equipes de projeto lideradas por Black Belts. Uma regra de ouro é que um projeto deve demorar de três a seis meses para completar e deve render economia de R$ 250.000,00 em média. Um black belt deve ser capaz de liderar entre quatro e seis projetos por ano.
O poder de seis sigma reside na disciplina que proporciona para lidar com a complexidade das operações comerciais. Muitos fatores diferentes podem ser a causa de um problema de qualidade: uma máquina mal calibrada, matéria-prima que não é conforme às especificações, um operador que executa incorretamente uma tarefa.
Em vez de tentar soluções aleatórias, uma empresa que utiliza Seis Sigma identifica a causa de um problema e aplica apenas soluções apropriadas. Seis Sigma foi adequadamente comparado ao trabalho de detetive: filtragem através de pistas de forma lógica para resolver um problema.
Qual a diferença entre melhorar o desempenho e inovar?
A distinção entre melhorar o desempenho do processo e criar um novo projeto de processo está relacionada à distinção entre trabalho desperdiçado e o valor agregado. Os desperdícios provêm de atividades individuais feitas erroneamente ou de forma inconsistente. O DMAIC é eficaz no rastreamento das fontes de desperdícios para que possam ser eliminados.
Seis Sigma não é um sistema para operar e gerenciar um negócio. Não transforma uma empresa em uma empresa de processo. Também não aborda as mudanças na cultura e na mentalidade, medição e recompensas, estruturas organizacionais ou outros sistemas de gerenciamento necessários para tornar os processos o eixo central de uma organização.
Para superar as limitações de Seis Sigma e aproveitar ao máximo, as empresas devem posicioná-la no contexto maior do gerenciamento de processos. Em uma organização gerenciada por processos, o proprietário do processo é responsável por garantir o máximo desempenho dos processos de negócios. Quando um problema aparece, o proprietário do processo relevante decide se, quando e como abordá-lo.
