Por que é tão difícil inovar?
Um estudo recente mostrou que 84% dos CEOs consideram inovação algo extremamente importante para a organização crescer, mas 94% deles estão com seu desempenho na área da inovação. Inovar é algo que precisa ser feito, por isso, vamos fazer mal feito. Essa afirmação é algo meio confuso, mas reflete a percepção dos grandes líderes sobre a arte de inovar.
No papel, isso não faz sentido. Nunca as empresas conheceram tanto sobre seus clientes. Graças à grande revolução de dados, as empresas agora podem coletar uma enorme variedade e volume de informações de clientes, com velocidade sem precedentes e realizar análises sofisticadas. Muitas empresas estabeleceram processos de inovação estruturados e disciplinados e trouxeram talentos altamente qualificados para executá-los. A maioria das empresas calcula com cuidado e mitiga os riscos das inovações. Do lado de fora, parece que as empresas dominaram um processo científico preciso. Mas para a maioria delas, a inovação ainda é algo doloroso e extremamente sofrido.
O que foi tão errado?
O problema fundamental é que a maioria das empresas de dados de clientes criadas está estruturada para mostrar correlações: esse cliente parece ser aquele, ou 68% dos clientes dizem que preferem a versão A do que a versão B. Embora seja emocionante encontrar padrões nos números, eles não significam que uma coisa realmente causou outra. E, embora não seja de surpreender que a correlação não seja causalidade, suspeitamos que a maioria dos gerentes tenha se sentido confortável com base em decisões sobre correlações.
Por que isso está errado?
Segundo o mestre Clayton Christensen, depois de décadas de observação de grandes empresas falharem, chega-se à conclusão de que o foco na correlação - e em saber mais e mais sobre os clientes - está levando as empresas na direção errada. O que eles realmente precisam é saber sobre o progresso que o cliente está tentando fazer em uma dada circunstância - o que o cliente espera realizar. A isso, ele deu o nome de trabalho a ser feito.
Todos nós temos muitos trabalhos a serem feitos em nossas vidas. Alguns são pequenos (passe o tempo enquanto espera na fila). Alguns são grandes (encontre uma carreira mais gratificante). Algumas superfícies imprevisíveis (roupa para uma reunião de negócios fora da cidade depois que a companhia perdeu minha mala). Alguns são recorrentes (prepare um almoço saudável para a minha filha levar para a escola).
Quando compramos um produto, essencialmente o "contratamos" para nos ajudar a fazer um trabalho. Se o trabalho funcionar bem, da próxima vez que nos confrontarmos com o mesmo trabalho, tendemos a contratar esse produto novamente. E se faz um trabalho ruim, nós descartamos esse item e procuramos uma alternativa. (Estamos usando a palavra "produto" aqui como taquigrafia para qualquer solução que as empresas possam vender).
Como nasceu o foco em inovar por meio do trabalho a ser feito?
Esta visão surgiu nas últimas duas décadas em um curso ministrado por Clay na Harvard Business School. A teoria dos trabalhos a serem feitos foi desenvolvida em parte como um complemento da teoria da inovação disruptiva - que no seu núcleo é sobre respostas competitivas à inovação: explica e prediz o comportamento das empresas em perigo de sumirem do mapa e as ajuda a entender quais novos operadores representam as maiores ameaças.
O foco em saber mais sobre clientes levou as empresas na direção errada.
Mas a teoria da interrupção não lhe diz como criar produtos e serviços que os clientes desejam comprar. A teoria do trabalho a ser feito, sim. Ela transforma a nossa compreensão sobre a escolha do cliente de forma que nenhuma quantidade de dados é suficiente, porque há uma componente casual no momento da compra.
Qual é o Negócio das Vidas em Movimento?
Uma década atrás, Bob Moesta, um consultor de inovação, foi encarregado de ajudar a reforçar as vendas de novos condomínios para uma empresa de construção na área de Detroit. A empresa havia atacado os aposentados que procuram sair da casa da família e divorciados pais solteiros. Suas unidades tinham preço para atrair esse segmento - US $ 120.000 para US $ 200.000 - com toques de ponta para dar uma sensação de luxo. Cava à prova de água. Balcões de granito e aparelhos de aço inoxidável. Uma equipe de vendas bem equipada estava disponível seis dias por semana para qualquer comprador potencial que entrasse pela porta. Uma generosa campanha de marketing espalhou anúncios nas seções relevantes de imóveis de domingo.
As unidades obtiveram muito tráfego, mas poucas visitas acabaram convertendo-se em vendas. Talvez as janelas da baía fossem melhores? Os participantes do grupo de foco pensaram que parecia bom. Então, o arquiteto começou a adicionar janelas para a baía (e quaisquer outros detalhes que o grupo de foco sugeriu) para algumas unidades de exibição. As vendas ainda não melhoraram.
Embora a empresa tenha feito uma análise custo-benefício de todos os detalhes em cada unidade, na verdade, teve muita ideia que fez a diferença entre os curiosos e um comprador sério. Foi fácil especular sobre os motivos das baixas vendas: mau tempo, vendedores com desempenho inferior, recessão iminente, desaceleração de férias, localização dos condomínios. Mas ao invés de examinar esses fatores, Moesta tomou uma abordagem incomum: ele começou a aprender com as pessoas que compraram unidades, qual trabalho estavam contratando o condomínio para fazer.
A primeira coisa que ele aprendeu, reunindo padrões em dezenas de entrevistas, foi que não era possível saber quem era mais provável comprar. Não havia um perfil demográfico ou psicográfico claro dos compradores de casas novas, mesmo que todos fossem aposentados ou pais solteiros. Nem havia um conjunto definitivo de características que os compradores apreciavam tanto que tenha ajudado suas decisões.
O que foi possível aprender com os clientes?
Mas as conversas revelaram uma pista incomum: a mesa da sala de jantar. Os clientes prospectados disseram repetidamente à empresa que eles queriam uma grande sala de estar, um grande segundo quarto para visitantes e uma mesa de café da manhã para torna-lo divertido e casual. Por outro lado, eles não precisavam de uma sala de jantar formal. E, no entanto, nas conversas de Moesta com compradores reais, a mesa da sala de jantar surgiu repetidamente. "As pessoas continuavam dizendo:" Assim que descobri o que fazer com a minha mesa de jantar, então eu estava livre para me mudar ", relata Moesta. Ele e seus colegas não conseguiam entender por que a mesa da sala de jantar era tão grande. Na maioria dos casos, as pessoas estavam se referindo a mobiliário bem utilizado e desatualizado que melhor poderia ser dado a uma instituição de caridade ou relegado para o despejo local.
Mas, quando Moesta sentou-se na sua própria mesa de jantar com a família durante o Natal, de repente entendeu. Todos os aniversários se passaram em torno dessa mesa. Todos os feriados. O trabalho de casa estava espalhado nela. A mesa representava a família.
Por que as pessoas não compravam o apartamento?
O que impediu os compradores de tomarem a decisão de se mudar, ele hipotetizou, não era uma característica que a empresa de construção não tinha oferecido, mas sim a ansiedade que veio com a renúncia a algo que tinha um significado profundo. A decisão de comprar um condomínio de seis dígitos, muitas vezes, dependia da disposição de um membro da família de tomar a custódia da mesa da sala de jantar usada.
Essa percepção ajudou Moesta e sua equipe a entender a luta que os potenciais compradores das casas enfrentavam. "Fui pensando que estávamos no negócio da construção de casas novas", lembra. "Mas percebi que estávamos no negócio de mudar vidas".
Com essa compreensão do trabalho a ser feito, dezenas de pequenas mudanças importantes foram feitas para a oferta. Por exemplo, o arquiteto conseguiu criar espaço nas unidades para uma mesa de jantar reduzindo o tamanho do segundo quarto. A empresa também se concentrou em aliviar a ansiedade da mudança em si: forneceu serviços de mudança, dois anos de armazenamento e uma sala de classificação dentro do desenvolvimento do condomínio, onde os novos proprietários poderiam ter o seu tempo para tomar decisões sobre o que descartar.
A visão do trabalho que os clientes precisavam, permitiu que a empresa diferisse sua oferta de forma que os concorrentes não fossem susceptíveis de copiar ou mesmo compreender. A nova perspectiva mudou tudo. A empresa realmente elevou os preços em US $ 3.500, que cobriu o custo de movimentação e armazenamento. Em 2007, quando as vendas da indústria estavam em desaceleração de 49% e o mercado estava em queda, a empresa cresceu seus negócios em 25%.
O que podemos aprender sobre inovação?
Clayton, por meio de seu artigo, deixa claro a importância do foco no que fazemos para o cliente. Este é um conceito poderoso. Ele colocou em termos concretos a ideia mais vaga de entender os desejos de seus clientes. Quando você aprecia a importância do gemba do usuário, você consegue prestar muita atenção aos clientes. O aconselhamento específico de acompanhar o comportamento de compensação à medida que os clientes usam seus produtos ou serviços e depois busca oportunidades de inovação e melhoria é sábio.
Brian Joiner, há mais de 20 anos, já discutia os clientes assistentes da Toyota que carregavam seus carros até as concessionárias. A Toyota observou que o cliente usava vários métodos de compensação para tentar manter suas malas estáveis para a viagem para casa. A Toyota estudou soluções potenciais para este Trabalho a ser feito, eles viram seus clientes e introduziram redes de carga para ajudar a proteger cargas. Portanto, faça você também a análise de qual serviço você faz ao seu cliente.
