Qual é o verdadeiro objetivo do Lean?
O objetivo do TPS não é implementar uma ferramenta como o trabalho padronizado ou o kanban. As ferramentas são meramente técnicas e métodos para analisar e melhorar situações em um contexto sistêmico. É essencial ter um objetivo específico em mente ao fazer melhorias no Lean.
Em todos os casos, a condição atual em torno da situação deve ser completamente compreendida e o problema real definido. Então, as causas prováveis devem ser isoladas, um plano de ação específico desenvolvido, metas de melhoria definidas e um método de validação estabelecido. Se o uso de uma ferramenta Lean existente ajuda você a diagnosticar ou realizar isso, melhor, mas o objetivo é melhorar e não apenas utilizar a ferramenta.
Não seguir este caminho na implementação do Lean desvia a mensagem de “resolver a causa raiz do problema X” para “aplicar a ferramenta Y em alguma outra área”. Muita coisa pode ocorrer, mas resultados mínimos serão alcançados. O Sr. Taiichi Ohno observou que o TPS é muito parecido com o método científico de experimentação.
Quando isso não é mantido em mente, o resultado é o estilo Lean goela abaixo (manda quem pode, obedece quem tem juízo), em vez da implementação Lean Puxado (Qual é o maior problema?). As pessoas naturalmente se rebelam na abordagem anterior, mas abraçam e tomam posse desta última. O líder ou consultor que entender corretamente esse princípio pode ser altamente eficaz e terá muito mais chances de obter resultados.
[caption id="attachment_15315" align="aligncenter" width="600"]
White Belt Lean Six Sigma[/caption]
Não confunda ferramentas locais no TPS com Soluções Universais
Eu tenho uma inquietação ainda mais incômoda com a proeminência de certas ferramentas enxutas, já que elas são tipicamente usadas nas implementações Lean mundo afora. O principal deles é mapeamento de fluxo de valor, trabalho padronizado, kaizen, etc. O problema não é com qualquer uma das ferramentas em si. eles podem ser dispositivos poderosos de melhoria.
Minha preocupação é com a maneira como as ferramentas tendem a ser mal utilizadas. O mapeamento do fluxo de valor, por exemplo, talvez seja a ferramenta mais usada atualmente nos programas enxutos. A suposição predominante em praticamente todas as fábricas é que um mapa de fluxo de valor deve ser desenhado para cada família de produtos, um gerenciador de fluxo de valor ungido e que, de alguma forma, revelará magicamente todos os problemas da fábrica.
Essa prática se tornou uma espécie de teste decisivo para o Lean. Se não houver um mapa de fluxo de valor e um centro de rastreamento associado, a empresa não está buscando uma verdadeira manufatura Lean. Mas não havia mapas de valor nas instalações da Toyota em West Virginia, nem gestores de fluxo de valor. E isso é difícil porque os funcionários da Toyota são tão inteligentes que todos carregam os mapas de fluxo de valor em suas cabeças.
A razão pela qual não existem mapas de fluxo de valor na maioria das fábricas da Toyota é muito simples em retrospectiva. Foi uma ferramenta desenvolvida principalmente como um auxílio analítico para analisar os problemas de fluxo de informações e materiais em determinados processos. Na verdade, o nome real da ferramenta na Toyota é “análise de fluxo de material e informação” - não mapeamento do fluxo de valor.
[caption id="attachment_15189" align="aligncenter" width="600"]
Curso de Lean Manufacturing[/caption]
Uma terceira dimensão, o movimento humano, é frequentemente adicionada à mistura para análise na Toyota. Como o TPS evoluiu internamente e foi lançado externamente para as empresas fornecedoras, um problema consistente foi a investigação insuficiente sobre os detalhes do fluxo de material, fluxo de informação e movimento humano no processo. Um desenho de layout típico, por exemplo, simplesmente não enfatiza esses aspectos com clareza suficiente para trazer problemas à superfície. Uma vez iniciada a produção, é muito tarde ou caro consertar alguns desses itens.
Em resposta, foi desenvolvida uma contramedida criativa que se tornou um requisito para engenheiros e outros responsáveis por processos de fabricação e trabalho de conversão de linha em fornecedores. A ênfase era desenhar tanto cartas de trabalho padronizadas detalhadas representando o movimento do operador, quanto gráficos de fluxo que mostravam locais de armazenamento de material, pontos de programação e sequência de trabalho do operador antes do início da produção.
Em outros casos, essa ferramenta foi usada externamente para encontrar maneiras de converter linhas para outras mais eficientes. O ponto principal é que a ferramenta foi criada para analisar e resolver uma categoria específica de problemas enfrentados pela Toyota em novas linhas de produção e para ajudar os fornecedores a implementar o lean.
Como as ferramentas Lean saíram da Toyota?
A partir dessa origem local bastante específica da Toyota, a ferramenta foi ligeiramente modificada (a ênfase no movimento humano foi reduzida) e popularizada nos EUA por John Shook, e seu co-autor Mike Rother, no livro best-seller "Aprendendo a Enxergar". O título do trabalho é importante.
Originalmente, os autores tinham considerado a titulação do livro “Análise de fluxo de material e informação para melhoria do leadtime e fluxo de trabalho”. Este nome, que teria sido mais verdadeiro para a intenção original do material, foi alterado por razões de marketing para "Learning To See". O livro passou a vender mais de 125.000 cópias e afetou a direção dos esforços enxutos nos EUA mais do que qualquer publicação única.
[caption id="attachment_15287" align="aligncenter" width="600"]
Lean Healthcare[/caption]
Infelizmente, o objeto do que o livro instiga o leitor a ver não é tão claramente comunicado no título mais cativante - e aqui é onde entra a lei das consequências não intencionais. O livro trata de aprender a ver o que é basicamente um problema de fluxo de informações e materiais. ou, essencialmente, elementos do pilar JIT do sistema de produção da Toyota (fluxo, takt time, nivelamento e produção puxada).
O olhar para as bases do Lean
Por definição, nem sequer tenta abordar o tópico Jidoka, por exemplo, que a Toyota considera um pilar de apoio igualmente importante, se não mais importante, do que o JIT ou a estabilidade do equipamento. A técnica usada simplesmente mede o lead time global de fabricação versus o valor agregado na produção.
Tudo o que não agrega valor (ou seja, o desperdício) deve ser eliminado e responder a sete perguntas específicas descritas no livro o ajudará a alcançar algumas dessas metas. No geral, no entanto, quando os 4Ms de fabricação (homem, máquina, material e método) são considerados, você perceberá que essa ferramenta considera principalmente o componente de fluxo de material (e informações).
Os outros 3M são muito menos enfatizados e uma outra métrica importante é expressa principalmente em termos de leadtime e valor agregado. Isso é bom para a Toyota. Internamente, eles conhecem os limites da ferramenta e entendem que ela nunca foi a melhor maneira de ver e analisar todos os desperdícios ou problemas relacionados à qualidade, tempo de inatividade, desenvolvimento pessoal, problemas relacionados a treinamento cruzado, gargalos de capacidade ou qualquer outra coisa, gerar lucros, segurança, métricas ou moral, etc. Nenhuma ferramenta pode fazer tudo isso. Para abordar esses problemas, outras ferramentas são usadas de maneira muito mais ampla e eficaz.
Infelizmente, o usuário médio do livro tende a copiar o padrão expresso no mapeamento do fluxo de valor, independentemente da natureza de seus problemas de fabricação. A consequência não intencional do sucesso do método tem sido convencer muitas pessoas de que é uma ferramenta universal para identificar todos os problemas nas operações de manufatura.
[caption id="attachment_15134" align="aligncenter" width="700"]
Apostila Ferramentas da Qualidade[/caption]
Como surgiu o Learning to See?
A propaganda de marketing ajuda a reforçar essa noção. "Basta desenhar um mapa de fluxo de valor e ele mostrará todos os seus problemas para trabalhar" é um refrão popular que ouço citado em empresas que tentam tornar-se Lean. No entanto, essa orientação distorce as empresas com problemas de produtividade, de qualidade, tempo de parada ou de fator de maior importância para que não sejam enfatizadas, pois esses itens não são bem apresentados usando o método e as questões descritas no mapeamento do fluxo de valor.
A ferramenta simplesmente não enquadra bem esses problemas pelo design. Junte esse efeito ao fato de que os esforços mais enxutos já têm um viés desproporcional em relação ao conceito de “fluxo”, e há uma receita para o perigo inerente. Por exemplo, em vez de aprender a ver o que realmente está quebrado em seus processos, as empresas acabam se concentrando em um subconjunto específico de problemas operacionais, principalmente de questões relacionadas a fluxo e leadtime.
Há uma série de exemplos problemáticos semelhantes que eu poderia mencionar com outras ferramentas, como trabalho padronizado, células em forma de U, kanban, etc. Todas elas são boas ferramentas, mas têm limitações inerentes e aplicações específicas na Toyota. As empresas lutam quando usam qualquer uma dessas ferramentas que têm um propósito específico e local no TPS e tentam aplicá-lo como uma ferramenta ou solução mais universal para sua respectiva situação. Inevitavelmente, isso convenientemente ignora outros problemas de fabricação, geralmente mais sérios, e falha em fornecer os resultados desejados.
A importância de pessoas em desenvolvimento
Outra diferença fundamental entre as plantas da Toyota e outras plantas "Lean" é o desenvolvimento de habilidades. Apesar do conhecimento comum de sua importância, esse tópico é tipicamente relegado ao departamento de RH ou a outra pessoa na área de treinamento e desenvolvimento. Implementar lean requer um conjunto específico de habilidades e experiências.
A maioria das empresas se esforça para contratar ou criar agentes de mudança especiais, responsáveis por direcionar e facilitar a implementação do programa enxuto. Na superfície, essa prática parece fazer sentido. Existe, afinal, um pequeno grupo de especialistas de elite na Toyota que preenche papéis semelhantes, embora haja talvez apenas 50 deles em uma empresa com mais de 200.000 funcionários em todo o mundo, e eles são especialistas em TPS na maioria das vezes.
A área de desenvolvimento de habilidades com a qual estou mais preocupado, no entanto, não é a do especialista em mudança, mas a do líder da equipe de trabalho de operações. Embora menos prestigiados do que os especialistas em TPS, o desenvolvimento de supervisores de equipes de trabalho na Toyota é considerado um tópico igualmente, se não mais, importante. Simplesmente porque existem dezenas de milhares desses indivíduos.
Especificamente, são esses líderes de manufatura que são o foco principal dos esforços de treinamento na Toyota, já que eles lideram as áreas de trabalho diárias e afetam direta e dramaticamente a qualidade, o custo, a produtividade, a segurança e a moral do ambiente da equipe. Na maioria das empresas que implementam o Lean, o conjunto inverso de prioridades é verdadeiro. A ênfase é colocada no desenvolvimento do especialista, enquanto se espera que o nível de habilidade do supervisor se desenvolva de alguma forma por si próprio.
Como a Toyota desenvolve sua gente?
Concentrar os esforços de desenvolvimento no supervisor remonta aos primórdios da Toyota, quando eles introduziram vários programas de treinamento gerencial na empresa, conhecidos coletivamente como Training Within Industry (TWI). Esses programas enfocaram o desenvolvimento do supervisor de produção e sua capacidade de instruir, melhorar e liderar sua equipe de trabalho.
Três cursos específicos conhecidos como instrução de trabalho, relações de trabalho e métodos de trabalho foram usados para fornecer aos supervisores as habilidades necessárias para desenvolver suas equipes e resolver problemas na área de trabalho que gerenciavam. Em grande medida, esses programas ainda são a espinha dorsal do programa de desenvolvimento de supervisores da Toyota e uma grande parte do motivo pelo qual a empresa é tão bem-sucedida.
O conteúdo desses cursos ainda é altamente relevante para o sucesso do Lean ou do TPS atualmente. Espera-se que todos que gerenciam pessoas na Toyota não apenas tenham conhecimento e proficiência em seu trabalho, mas também ensinem, melhorem e resolvam problemas relacionados à equipe de trabalho de maneira padronizada e conveniente.
Essas habilidades não são triviais. Existem cursos de treinamento de 10 horas para cada uma dessas áreas, assim como em outros tópicos da Toyota. As limitações de espaço neste artigo impedem a descrição do programa completo de treinamento de supervisor da Toyota, mas é importante entender um ponto fundamental que, apesar de ter treinado especialistas em funções de equipe, o sucesso do Lean está mais diretamente relacionado à capacidade da empresa de elevar as habilidades de gerentes de operações e supervisores. Na Toyota, o foco interno está na obtenção de resultados por meio de equipes de trabalho e não por meio dos esforços dos agentes de mudança em torno deles.
Conselho final para o Lean
Se houver apenas um simples conselho para àqueles que estão implementando a manufatura enxuta, seria acabar com a rotina dogmática de usar qualquer ferramenta única (mapas de fluxo de valor, eventos kaizen ou qualquer outro) e esperar que ela destaque ou resolva todos os problemas na instalação. Desista de bala de prata.
A realidade sobre o TPS real não poderia estar mais longe da verdade. Embora o mapeamento do fluxo de valor, por exemplo, possa ser uma ótima ferramenta de análise de alto nível que pode apresentar muitos problemas no fluxo, leadtime, onde o estoque se acumula na fábrica e o que pode estar causando problemas na entrega no prazo, estes podem não são os principais problemas enfrentados por suas operações.
Certamente estes não são os únicos problemas enfrentados por uma instalação. Portanto, maneiras diferentes e melhores de ver os problemas e resolvê-los são necessárias. Em outras palavras, os clientes, executivos e acionistas importam mais do que apenas o fluxo do produto através da fábrica. Eles se preocupam com lucros, qualidade, tempo de inatividade, produtividade, segurança e muitas outras métricas importantes. Essas também devem ser as preocupações de todos que implementam o Lean.
A única abordagem adequada para implementar o TPS é refletir muito sobre o conselho original de Taiichi Ohno. Pergunte qual é o maior ponto de necessidade de melhoria e comece a partir daí.
- Se for de qualidade, descubra onde a maioria dos defeitos está ocorrendo, porque estão ocorrendo, corrija-os e evite a recorrência imediatamente.
- Se o problema for baixa produtividade, analise o fluxo de valor não agregado versus o valor agregado, calcule os pontos da maior quantidade de desperdícios e elimine-os.
- Se o problema for a entrega no prazo, descubra quais produtos estão atrasados, por que estão atrasados e corrijam a causa raiz.
- Se houver muito estoque e fluxo insuficiente na fábrica, então, por todos os meios, desenhe um mapa de fluxo de valor e consiga consertar os pontos associados no processo!
Não existe bala de prata
Durante o curso, o TPS é um sistema abrangente, e a solução básica de problemas não fará a empresa Lean. Se o Lean é implementado sem um rigoroso foco de solução de problemas, entretanto, garanto que você não alcançará resultados duradouros.
Se a lei das consequências não intencionais for verdadeira, então alguém que ler este artigo poderá esgotar e jogar fora algumas ou todas as ferramentas Lean no seu kit de ferramentas corporativo. É claro que isso não deveria acontecer.
O TPS é um sistema de produção completo, composto de muitos métodos e técnicas, e não limitado a meras dicas de solução de problemas. O que eu esperava enfatizar, porém, são os dois itens a seguir.
Primeiro você precisa aprender a usar a ferramenta certa para o problema certo ou você vai sofrer.
Em segundo lugar, em todos os esforços de implementação, os conceitos de TPS e disciplina de resolução de problemas não podem ser separados se você pretende gerar algum sucesso real.
A Toyota nem se deu ao trabalho de nomear seu sistema de produção por mais de 20 anos após sua experimentação inicial na linha piloto ou anotar as ferramentas em um manual. Em vez disso, eles se concentraram em fazer melhorias reais e quantitativas, de acordo com os princípios e métricas centrais, e as ferramentas foram implantadas ou inventadas ao longo do caminho. Todos devem manter essa ordem em mente durante sua jornada de implementação.
Para concluir, gostaria de fazer algumas observações que os executivos seniores da Toyota gostam de fazer.
Primeiro, ninguém nunca disse que o negócio de fazer melhorias é fácil. É um trabalho árduo e demorado e requer persistência se você quiser ser bom nisso no longo prazo. Se a situação fosse diferente, então outras empresas já teriam alcançado a Toyota.
Além disso, os executivos frequentemente apontam que o T no TPS na verdade deveria representar o “Pensamento”, e isso também requer trabalho duro para se obter qualquer melhoria substancial no processo. Esta é, de fato, a essência do "Caminho Toyota".
Em outras palavras, não basta colocar opiniões sobre a mesa ou lançar uma ferramenta universal em seus problemas e aceitar o que quer que aconteça. Em vez disso, exija que os problemas sejam trazidos à tona, desafie as noções convencionais de sabedoria de fabricação e assegure que as causas raízes sejam prontamente corrigidas. Qualquer coisa a menos é apenas mais um tipo de desperdício em sua fábrica e não levará a lucros maiores, valor agregado ou satisfação do cliente.
