Heijunka é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e está diretamente ligado à estabilidade operacional. O termo japonês pode ser traduzido como nivelamento da produção, e sua proposta é simples: reduzir as variações no processo produtivo, equilibrando volumes e mix de produtos ao longo do tempo.
Neste conteúdo, você vai entender como o Heijunka ajuda a evitar desperdícios, quais são os conceitos-chave por trás dessa prática e de que forma aplicá-la na sua operação para melhorar ritmo, previsibilidade e eficiência. Também veremos exemplos práticos, desafios comuns e as condições necessárias para sustentá-lo no longo prazo.
O que é Heijunka?
"Heijunka é o nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período de tempo fixo. Isso permite que a produção atenda de forma eficiente às demandas dos clientes, evitando grandes lotes e resultando em estoques, custos de capital, mão-de-obra e tempo de produção mínimos em toda a cadeia de valor ".
A produção em grandes lotes é típica da manufatura em massa. Um exemplo clássico é a Ford Motor Company, no início de suas operações. Henry Ford, fundador da empresa, costumava dizer que os clientes poderiam escolher qualquer modelo, desde que fosse da cor preta.
Daniel T. Jones, fundador e presidente da Lean Enterprise Academy, escreveu:
"Anos atrás, a Toyota chegou à conclusão contra intuitiva de que esta [mistura] é uma má ideia. Seu raciocínio era que nenhum sistema de produção pode ser continuamente responsivo a ordens girantes sem sofrer de mura (desigualdade na produtividade e qualidade), e muri (sobrecarga de máquinas, gerentes e itens de produção). E mura e muri juntos criam muda (desperdício). "
A maioria das empresas enfrenta ciclos de variação na demanda. Ou seja, há períodos de alta e baixa, com momentos de excesso e escassez. No contexto do Lean Manufacturing, o termo japonês Heijunka significa nivelamento da produção ou suavização do fluxo produtivo. Esse conceito é considerado um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, devido ao seu papel em reduzir variações e garantir estabilidade operacional.
Qual a vantagem do Heijunka?
Heijunka contribui diretamente para a aplicação do conceito Just-in-Time (JIT) em toda a operação — desde os departamentos internos até a cadeia de suprimentos. Ele atua no nivelamento da produção, reduzindo os efeitos de Mura (irregularidade), Muri (sobrecarga) e Muda (desperdício).
Ao suavizar as variações no desempenho da operação, Heijunka melhora a eficiência e permite maior previsibilidade. Essas flutuações podem ser causadas pela demanda do cliente ou pela própria instabilidade dos processos internos.
No Sistema Toyota de Produção, esse nivelamento é aplicado por meio da montagem de um mix de modelos dentro de cada lote. Isso ajuda a manter um estoque proporcional à variabilidade da demanda, evitando distorções como o efeito chicote.
Quando há interrupções no fluxo de produção, os componentes são sequenciados para estarem disponíveis na quantidade e no momento certos. Em conjunto com a técnica de SMED, é possível reduzir significativamente o tempo de setup, mantendo a agilidade nos processos críticos.
Esses conceitos são aprofundados nas certificações Green Belt e Black Belt, onde mostramos como aplicar essas práticas na melhoria contínua.
Como nivelar a produção?
Vejamos o volume de nivelamento. Digamos que um produtor de chapéus recebe ordens para 500 chapéus do mesmo tipo por semana: 200 pedidos na segunda-feira, 100 na terça-feira, 50 na quarta-feira, 100 na quinta-feira, e 50 na sexta-feira. Em vez de tentar atender a demanda em sequência das ordens, o produtor de chapéus usaria o heijunka para nivelar a demanda, produzindo um inventário de 100 chapéus perto do transporte para cumprir as ordens de segunda-feira. Todas as segundas-feiras, 100 chapéus estarão no inventário. O resto da semana, a produção fará 100 chapéus por dia. O inventário pode parecer um pouco suspeito para os puristas Lean, mas tem seus fãs – é o método que o Sistema Toyota de Produção usa hoje.
E se a situação envolver vários tipos de chapéus? Considere que os pedidos estão sendo colocados para os modelos A, B, C e D. Um produtor de massa vai querer minimizar o desperdício em torno de troca de ferramentas. Seu cronograma de produção será algo como isto: AAAAABABBCCDD.
Mas e se um comprador decide no último minuto que as ordens de A devem ser ordens de B? E se os volumes de pedidos para A caírem repentinamente e as encomendas de C começarem a aumentar? Um produtor em massa pode estar desesperado para encontrar a capacidade de fazer mais C enquanto sua capacidade de A está ociosa. Para evitar esse tipo de desperdício, um cronograma de produção de heijunka pode se parecer com AABCDAABCDAB, com ênfase em tempos de troca eficientes e inventários em processo que atendem à demanda por itens mais populares.
Como o Heijunka faz a produção casar com a demanda?
Antes de falar sobre colocar heijunka, vamos considerar como Lean descreve a importância do heijunka para as organizações. Ao produzir todos os produtos em cada período de tempo relevante, o tempo de entrega é reduzido e o negócio está mais perto de satisfazer a demanda "real".
Essa é a essência do heijunka: puxar a produção para adequá-la com a demanda. Se todos os tipos de produtos são criados (e armazenados conforme necessário) ao longo de um ano, a flexibilidade é aumentada, os chapéus devem todos vender (talvez não imediatamente, mas eventualmente) e a produção será capaz de atender aos períodos de pico de demanda.
Qual é o problema? Isso muda com o tempo. Heijunka depende significativamente de colocar uma percentagem de capacidade (recomendamos 10%) na caixa da flexibilidade de alteração. "Se você quiser fazer cada produto todos os dias, que é o primeiro objetivo do Lean, você precisa reduzir o tempo de transição em conformidade". Previsões de demanda muitas vezes não são completamente certas, e às vezes estão completamente erradas. O aumento da flexibilidade e da eficiência da transição protege uma linha de produção das armadilhas de demanda criadas pelas próprias previsões.
O quadro de qualquer implementação heijunka deve começar com takt time e terminar com um heijunka box.
Takt time representa a taxa na qual os clientes compram o produto de uma empresa e no final de um dia ou uma semana, ele irá mostrar quanto do produto A, B, C ou D precisa ser enviado (ou acabado – como heijunka não é apenas para fabricação, pode ser usado na loja – em qualquer configuração que tem uma oferta e demanda discernível).
O que é heijunka box?
O Heijunka Box é uma ferramenta visual utilizada para organizar e nivelar a produção ao longo do tempo. Ele funciona como um quadro com divisões horizontais (representando períodos, como dias ou turnos) e verticais (representando diferentes tipos de produto). Em cada célula, são inseridos cartões kanban, que indicam a quantidade e o momento em que cada item deve ser produzido.
Esse sistema permite que a equipe no chão de fábrica visualize de forma rápida e clara o que precisa ser produzido e quando, facilitando o controle da produção de forma balanceada. A ideia é evitar picos e quedas na carga de trabalho, promovendo um fluxo contínuo e previsível.
Além disso, o Heijunka Box melhora a comunicação entre áreas, reduz a sobrecarga e ajuda a manter os estoques alinhados com a demanda real. Ele também suporta o Just-in-Time, pois garante que os itens certos sejam produzidos no momento certo, sem excessos.
Por sua simplicidade e eficácia, é amplamente utilizado em ambientes Lean e valorizado como ferramenta de visualização para garantir ritmo e cadência na produção.
Quais os conceitos chave para o Heijunka?
Tendo em mente os conceitos básicos sobre heijunka, isso irá ajuda-lo a manter uma empresa indo na direção certa.
- Takt time: O tempo que leva para terminar um produto, a fim de satisfazer a procura dos clientes. Pode ser pensado como a taxa de compra do cliente. É a orientação para toda a implementação heijunka.
- Heijunka Box: Um diagrama de trabalho do tipo nivelamento e cronograma de produção;
- Nivelamento de volume: Fabricação dos níveis de demanda média de longo prazo e manter um estoque de intermediário de acordo com a variabilidade na demanda, estabilidade do processo de produção e velocidade de expedição.
- Tipo de nivelamento: Essencialmente, fazer todos os produtos todos os dias e ter capacidade de reserva para a flexibilidade. Use uma caixa heijunka para visualizar o fluxo de produção e cronograma.
- Trabalhe devagar e consistentemente: Taiichi Ohno, fundador do Sistema Toyota de Produção, diz: "A tartaruga é mais lenta, mas consistente. Isso causa menos desperdício e é muito mais desejável do que a lebre que é rápida, mas depois para ocasionalmente para cochilar. O Sistema de Produção Toyota só pode ser realizado quando todos os trabalhadores se transformarem em tartarugas ".
- Tempo de setup: A eficiência do setup é a chave do heijunka. O estreitamento dos tempos de setup ajuda a restringir o fluxo de valor entre a oferta e a demanda.
- Inventário intermediário: Ter algum produto pronto para ser lançado no início de cada ciclo de produção é essencial para suavizar a produção e nivelar a demanda em taxas e qualidade consistentes, para que o desperdício de recursos seja minimizado na linha.
- Tipo de padronização: Ao fabricar apenas um tipo produto ou serviço por dia, o conhecimento pode ser mais facilmente compartilhado para beneficiar cada processo.
O que é Heijunka (nivelamento da produção) na prática?
É um equívoco, talvez originário da ideia de produção puxada, que a Toyota monta os veículos na mesma ordem em que os clientes compram. Um dia a Toyota gostaria de alcançar esse tipo de flexibilidade 1×1 em suas operações de produção (e também suavizar a demanda dos clientes no mercado). Hoje, porém, a Toyota está no ponto em que se esforça para executar um cronograma nivelado intencionalmente em muitos de seus processos de montagem.
O cronograma do processo de montagem – nesse caso os cartões de kanban que circulam quando os clientes extraem os itens correspondentes do estoque de produtos acabados – não é enviado diretamente para o processo de montagem. Em vez disso, os cartões são encaminhados por meio de um tipo de classificador.
Um classificador nivela duas coisas:
Nivelar o Mix. O classificador rearranja os pedidos dos clientes (os cartões kanban) numa sequência predefinida por tipo de item. A sequência poderia ser escolhida, por exemplo, para minimizar o tempo de troca total ou para fragmentar grandes lotes de demanda e distribuí-los pelo dia. Num exemplo, a sequência predefinida é A-> B-> Z-> E-> D-> F-> G->H. Duas vagas adicionais são deixadas em aberto na sequência de exemplo para vários itens de baixo volume, os quais são pedidos ocasionalmente.
O processo de montagem tentará produzir os itens na sequência predefinida. O tempo planejado para percorrer a sequência inteira depende do tamanho do lote. Se, por exemplo, o processo puder fazer as trocas em um dia com frequência suficiente para produzir cada tipo, chamado “cada peça a cada dia”, então o tamanho do lote de qualquer item equivale a um dia. Nesse caso, o processo tentaria passar por toda a sequência a cada dia e começaria novamente na frente da sequência seguinte.
No exemplo, um consumidor comprou oito caixas do item B, extraindo-as do estoque, o que coloca em circulação oito cartões kanban para esse item B. Entretanto, de acordo com o padrão de nivelamento (o classificador), a demanda média atual do item B é de sete caixas, e o processo de montagem deve produzir apenas um máximo de sete caixas de B antes de mudar para o item C. O oitavo cartão kanban do item B deve ser preenchido na próxima passagem pela sequência.
É aí que os esforço de nivelamento da Toyota se tornam contra intuitivos a partir da perspectiva do processo. Imagine que o supervisor de montagem tenha em mãos oito cartões kanban para o item B, que o processo de montagem esteja produzindo o item B, que tudo esteja correndo bem e que agora estejamos dizendo ao supervisor que ele devia produzir apenas sete caixas do item B e partir para o item C.
Por que nivelar a produção com Heijunka?
Existem dois motivos principais para nivelar a produção em processos de montagem:
- Atender diferentes clientes em prazos curtos, com flexibilidade.
- Reduzir o efeito chicote (também chamado de efeito Forrester), que ocorre quando pequenas variações na demanda do cliente são ampliadas nos estágios anteriores do fluxo de produção.
Quando a montagem opera com variações, os processos anteriores precisam manter estoques maiores para lidar com os picos. Por outro lado, um fluxo nivelado reduz a necessidade de estoques excessivos, diminuindo o tempo de execução e os custos.
Por isso, o nivelamento da produção é muitas vezes pré-requisito para a aplicação do sistema kanban. Sem ele, os chamados “supermercados” — estoques intermediários — teriam que armazenar quantidades elevadas para suportar as flutuações.
Vamos a um exemplo: um cliente solicita oito unidades do item B, uma a mais que a média diária. Parte-se do pressuposto de que, ao longo do tempo, ele continuará comprando a média. Ou seja, se hoje comprar uma unidade a mais, amanhã provavelmente comprará uma a menos. Se a produção responder imediatamente a essa variação, o pico será repassado para os processos anteriores, gerando sobrecarga, desperdício e custo extra, especialmente quanto mais distante estiver do processo final.
O nivelamento de produção, ou Heijunka, busca justamente evitar esse cenário. Ele garante um ritmo mais estável e previsível. No entanto, manter esse padrão por longos períodos não é simples. Mesmo quando a sequência de produção é bem planejada — como faz a Toyota —, problemas imprevistos podem forçar desvios, gerando alterações de cronograma, retrabalho e urgências.
Ainda assim, o diferencial da Toyota está na disciplina operacional. A empresa mantém o foco no cronograma nivelado, evitando cair no ciclo de reações imediatistas.
Mas como organizar o Heijunka?
O especialista Mike Rother relatou dois momentos que o ajudaram a compreender melhor os desafios da aplicação do Heijunka.
O primeiro ocorreu durante uma visita a uma fábrica no sul da Alemanha. Ao reencontrar o gestor de controle da produção, foi recebido com um comentário direto:
“Por favor, vá embora com esse conceito de nivelamento!”
Na visita anterior, Rother havia proposto uma sequência de nivelamento para o processo de montagem. No entanto, como frequentemente acontece, a implementação não durou muito. O gestor explicou:
“Passamos constantemente por escassez de peças. Se tentarmos seguir uma sequência fixa, perderemos capacidade produtiva.”
Ele então mostrou o sistema que a fábrica havia desenvolvido. O software de cronograma recebia, diariamente, os pedidos dos clientes, os níveis de estoque e a disponibilidade de peças. Com base nesses dados, o sistema gerava um novo cronograma de montagem a cada dia.
“Este é o cronograma que sei que conseguimos cumprir”, disse o gestor. Embora funcional, o cronograma variava todos os dias — sem padrão fixo.
O segundo momento marcante aconteceu alguns dias depois, durante um jantar com um profissional da Toyota. Em um ponto da conversa, ele ouviu a seguinte frase:
“Muitas das coisas que fazemos na Toyota existem para que haja um padrão.”
Essa observação reforça um dos princípios centrais do Lean: mesmo em ambientes dinâmicos, a padronização é essencial para estabilidade e melhoria contínua. O Heijunka só é viável quando os processos ao redor são projetados para sustentar esse nivelamento.
Como avaliar se o nivelamento vale a pena?
Uma forma de avaliar o sucesso do Heijunka em um processo de montagem é medir o cumprimento da sequência de produção diária. Em uma fábrica nos Estados Unidos, foi implementada uma sequência de nivelamento. Após um mês, a equipe divulgou um cumprimento de 73%, com entusiasmo.
No entanto, Mike Rother observou que raramente se alcança esse resultado de forma tão rápida. Ao analisar mais de perto, identificou-se que o indicador medido não era o cumprimento da sequência, mas sim o cumprimento do cronograma.
Ou seja, mesmo que os pedidos tenham sido expedidos no prazo, isso não significa que a sequência planejada foi respeitada. O cumprimento da sequência é um indicador mais rigoroso, pois reflete se o processo seguiu exatamente a ordem estabelecida no nivelamento — independentemente do prazo de entrega.
Quando os cálculos foram refeitos corretamente, a equipe descobriu que o cumprimento real da sequência era de apenas 13%.
Apesar da frustração inicial, esse dado foi entendido como um retrato da situação atual, e não como um fracasso. A partir daí, a equipe mudou o foco:
“Qual é o primeiro obstáculo que precisamos resolver?”
Com essa mentalidade, passaram a atuar de forma sistemática, superando cada barreira. O resultado foi um avanço consistente rumo a um padrão real de nivelamento, com mais engajamento e autonomia da equipe.
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Qual o padrão Heijunka?
Ao contrário do que poderíamos ter pensado, o padrão heijunka em si não é a razão pela qual os processos de produção nas fábricas da Toyota executam de forma mais nivelada e mais dentro do prazo do que nas demais fábricas. Estabelecer padrões heijunka, na maioria dos casos, muda pouco as coisas. A questão é como a Toyota utiliza o padrão heijunka como uma condição-alvo para conduzir a melhoria do processo. É a melhoria do processo – o esforço com direção à condição-alvo – que faz a diferença.
O heijunka é uma das técnicas de maior alcance no conjunto de ferramentas da Toyota é uma condição-alvo particularmente útil, pois a busca por ela lança luz em muitos elementos de um processo de montagem e em seu fluxo de valor associado. Uma vez que tenhamos compreendido que o heijunka, ou nivelamento, não é uma camisa de força, mas sim uma condição-alvo, podemos colher melhor os benefícios de busca-lo.
