O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é uma implementação rigorosa, focada e altamente eficaz de princípios e técnicas de qualidade comprovada. Incorporando elementos do trabalho de muitos pioneiros de qualidade, o Seis Sigma visa virtualmente o desempenho de negócios sem erros.
Sigma é uma letra no alfabeto grego usado por estatísticos para medir a variabilidade em qualquer processo e se você pode manter o resultado desse processo dentro de uma banda de seis sigma (de fato, não mais de 3,4 defeitos por milhão de saídas) você pode ter certeza de que seu processo está funcionando como deveria.
O Seis Sigma se concentra em melhorar a qualidade (e, portanto, reduzir o desperdício), ajudando as organizações a produzir produtos e serviços melhor, mais rápido e mais barato. Em termos mais tradicionais, o Seis Sigma se concentra na prevenção de defeitos, na redução do tempo de ciclo e na redução de custos. Ao contrário dos programas de corte de custos sem mente que reduzem o valor e a qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos que não fornecem valor aos clientes.
Um exemplo que se popularizou sobre a aplicação do seis sigma foi o da GE, nos anos 90. Além de propiciar uma grande economia de recursos e um aumento nos níveis de produtividade, essa metodologia foi responsável por uma mudança cultural na empresa. Sendo mais específica, ocorreram mudanças na forma de capacitação e treinamento das equipes e também nos critérios de remuneração e promoção, que a partir de então passaram a se basear nos resultados do Seis Sigma.
Entendendo a Ferramenta
Seis Sigma tem duas vertentes principais. Em primeiro lugar, envolve o uso de um punhado de métodos de melhoria de desempenho experimentados e verdadeiros e, em segundo lugar, envolve o treinamento de um pequeno grupo de líderes técnicos internos, conhecidos como Cintos Negros Seis Sigma, para um alto nível de proficiência na aplicação dessas técnicas.
O Framework DMAIC
As ferramentas são aplicadas dentro de um quadro simples conhecido como DMAIC, ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control. DMAIC pode ser descrito da seguinte forma:
D - Definir os objetivos da atividade de melhoria. No nível superior, as metas serão os objetivos estratégicos da organização, como um ROI maior ou participação de mercado. A nível das operações, um objetivo pode ser aumentar o rendimento de um departamento de produção. No de projeto, os objetivos podem ser reduzir o nível de defeito e aumentar a taxa de transferência. Aplica métodos de mineração de dados para identificar potenciais oportunidades de melhoria.
M - Medir o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso em direção ao (s) objetivo (s) definido (s) na etapa anterior. Comece determinando a linha de base atual. Use análise de dados exploratórios e descritivos para ajudá-lo a entender os dados.
A - Analise o sistema para identificar maneiras de eliminar o gap entre o desempenho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado. Aplica ferramentas estatísticas para orientar a análise.
I - Improve the system. Seja criativo em encontrar novas maneiras de fazer as coisas melhor, mais barato ou mais rápido. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Use métodos estatísticos para validar a melhoria.
C - Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema melhorado, modificando sistemas de compensação e incentivo, políticas, procedimentos, MRP (Manufacturing Resource Planning), orçamentos, instruções de operação e outros sistemas de gerenciamento. Você pode querer utilizar sistemas como o ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.
Em um estudo de caso, a metodologia DMAIC foi corretamente utilizada para mitigar um problema. O contexto envolvia uma fábrica de latas que começou a enfrentar problemas de paradas não programadas de máquinas, além de outros problemas como a própria manutenção. Como resultado reduziram não somente o tempo de parada das máquinas, como também a quantidade de paradas, resultando em ganhos no Lead Time de produção.
Embora a abordagem seja simples, não é fácil.
No entanto, os resultados justificam o esforço gasto.
Uma pesquisa mostrou que as empresas que implementam com sucesso o Seis Sigma funcionam melhor em praticamente todas as categorias de negócios, incluindo retorno sobre vendas, retorno sobre o investimento, crescimento do emprego e aumento do preço das ações.
Black Belts
Os candidatos para o status do Black Belt são indivíduos tecnicamente orientados, considerados pelos seus pares. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e desenvolvimento organizacional. Os candidatos podem vir de uma ampla gama de disciplinas e não precisam ser formalmente formados por estatísticos ou engenheiros.
No entanto, como se espera que dominem uma grande variedade de ferramentas técnicas em um período de tempo relativamente curto, os candidatos do Black Belt provavelmente terão um histórico na matemática do nível universitário, a ferramenta básica da análise quantitativa. O curso em métodos estatísticos deve ser considerado uma forte vantagem. Como parte de seu treinamento, Black Belts recebe 60 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento de projeto individual de Master Black Belts ou consultores.
Os candidatos bem-sucedidos serão confortáveis com os computadores. No mínimo, eles devem entender um ou mais sistemas operacionais, planilhas, gerenciadores de banco de dados, programas de apresentação e processadores de texto. Como parte de seu treinamento, eles serão obrigados a tornar-se proficientes no uso de um ou mais pacotes avançados de software de análise estatística.
Outros elementos da infra-estrutura Seis Sigma
Liderança
O Seis Sigma envolve a mudança de grandes fluxos de valor comercial que atravessam barreiras organizacionais. Este esforço não pode ser conduzido por ninguém além do CEO, que é responsável pelo desempenho da organização como um todo. O Seis Sigma deve ser implementado de cima para baixo.
Campeões e Patrocinadores
Os campeões do Seis Sigma são indivíduos de alto nível que entendem o Seis Sigma e estão empenhados em seu sucesso. Os patrocinadores são proprietários de processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar atividades de melhoria Seis Sigma em suas áreas de responsabilidades.
Master Black Belts
Este é o mais alto nível de proficiência técnica e organizacional. Master Black Belts fornece liderança técnica do programa Seis Sigma. Assim, eles devem saber tudo o que os Black Belts conhecem, além de entender a teoria matemática sobre a qual os métodos estatísticos se baseiam. Master Black Belts deve ser capaz de ajudar os Black Belts a aplicar os métodos corretamente em situações incomuns.
Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser realizado somente por Master Black Belts: caso contrário, o fenômeno familiar de "propagação do erro" ocorrerá. Devido à natureza dos deveres do mestrado, as competências de comunicação e ensino são tão importantes quanto a competência técnica.
Green Belt
Os Green Belts são líderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar as equipes Seis Sigma e gerenciar projetos Seis Sigma, desde o conceito até a conclusão. O treinamento Green Belt consiste em 40 horas de treinamento em sala de aula e pode ser conduzido em conjunto com projetos Seis Sigma. O treinamento abrange gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento de qualidade, ferramentas de controle de qualidade, resolução de problemas e análise descritiva de dados.
Como o Seis Sigma ajudou a salvar a Motorola
A Motorola, originadora do Seis Sigma - como escrevemos neste artigo, desenvolveu a abordagem simplesmente para sobreviver. Na década de 1970, a empresa estava sendo constantemente batida no mercado competitivo por empresas estrangeiras que conseguiram produzir produtos de maior qualidade a um custo menor.
Quando uma empresa japonesa assumiu uma fábrica da Motorola que fabricou aparelhos de televisão Quasar nos Estados Unidos na década de 1970, eles rapidamente se concentraram em fazer mudanças drásticas na maneira operada pela fábrica. Sob a administração japonesa, a fábrica logo produzia aparelhos de TV com 1/20 do número de defeitos que haviam produzido anteriormente. Eles fizeram isso usando a mesma força de trabalho, tecnologia e projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento da Motorola. Eventualmente, mesmo os próprios executivos da Motorola tiveram que admitir "nossa qualidade sofre".
O CEO da Motorola na época, Bob Galvin, iniciou a empresa no caminho de qualidade conhecido como Seis Sigma e tornou-se um ícone de negócios em grande parte como resultado do que ele conseguiu em qualidade na Motorola. Hoje, a Motorola é mundialmente conhecida como líder de qualidade e lucro. Depois que a Motorola ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se público e a revolução Seis Sigma estava em andamento.
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